Культура організації

Формування організаційної культури

У короткому енциклопедичному словнику із соціології наведено таке визначення організаційної культури: "Організаційна культура - специфічне поєднання цінностей, відносин, норм, звичок, традицій, форм поведінки і  ритуалів, які існують в організації".

Автори цього словника вважають, що специфічні культурні  цінності організації можуть торкатися  таких основних аспектів діяльності організації як:

• призначення організації та її "обличчя";
• старшинство і влада;
• значення різноманітних керівних посад і функцій;
• поводження з людьми;
• роль жінок в управлінні та на інших посадах;
• критерії вибору на керівні і контролюючі посади;
• організація праці і дисципліна;
• стиль керівництва і управління;
• процеси прийняття рішень;
• розповсюдженість і обмін інформацією;
• характер контактів, характер соціалізації;
• шляхи вирішення конфліктів;
• оцінка ефективності роботи;
• ототожнення з організацією.

У свою чергу, організаційна  культура як інтегральний показник містить  в собі низку показників. Серед  них - організаційна поведінка, яку  можна визначити як "поведінку  робітників, які втягнені в управлінські процеси, що мають свої цикли, ритми, темпи, структуру відносин, організаційні  обмеження і вимоги до робітників.

Існуючі різні типи організаційної поведінки, що істотно впливають  на організаційну культуру, найбільш виразно зафіксовані у двох типах:

1) "миші у норі" (коли  робітники формують вузьке функціональне  бачення роботи, спілкування у  рамках організації обмежене);

2) "загальний дім" (широке  коло взаємодії, взаємодопомога  у повсякденних справах).

Практичне значення має типологія  організаційної культури та методи її діагностики та розвитку. Є декілька критеріїв для виділення певних типів організаційної культури:

· "індивідуалізм-колективізм";

· "дистанція влади";

· визначеність;

· маскулінізація-фемінізація.

Ці критерії запропонували  Г. Хофштеде і Д. Болінже.

Останніми роками увагу дослідників  привертають інновації, процеси  управління ними. Інноваційні процеси  розглядаються як один із засобів  керованого розвитку організацій. Вивчення основних класів інновацій, можливих бар'єрів при їх упровадженні, виділення групи  робітників по рівню інноваційної активності відіграють важливу роль при вивченні організаційної культури. Ці дослідження  допомагають одержати відповіді  на запитання, чому в окремих професійних  групах і колективах формується опір інноваціям, чому інноваційні процеси  в багатьох випадках мають низьку ефективність?

При формуванні нових управлінських  парадигм саме інноваційні якості та інноваційні стратегії виступають як основні критерії оцінки управлінських  кадрів будь-якого рівня. Один із відомих  дослідників І. Ансофф, вважає, що зараз  такий метод впровадження інновацій  як процес адаптивних змін (процес постійних  нововведень, які "розтягнуті" у  часі) набуває все більшого значення.

 

2.Моделі організаційної культури. Типологія організаційних культур

Корпоративна культура є досить широким і складним поняттям, існує багато підходів до його вивчення. Тому для  опису корпоративної культури було побудовано декілька моделей, серед яких найбільш розповсюдженими є: модель Харрісона, модель Т. Парсона, модель AGIL, Модель Г. Хофстеда.

Модель Г. Харрісона розрізняє чотири типи корпоративної культури. Для аналізу він вибрав процес розподілу влади, ціннісні орієнтації особистості, відношення індивіда в організації, структуру організації і характер її діяльності на різних етапах еволюції. Такі моделі корпоративної культури рідко зустрічаються в чистому вигляді, але більшість організацій ближче всього за своєю культурою до якої-небудь з них:

• корпоративна культура, орієнтована на роль;
• корпоративна культура, орієнтована на завдання;
• корпоративна культура, орієнтована на людину;
• корпоративна культура з орієнтацією на владу

Ян Хармс наочно зобразив ці моделі у вигляді Х-вікна, названого  так на честь Г. Харрісона і  Ч. Хенді, американського соціолога, який класифікував культури організацій  за тими ж ознаками, що і Харрісон . Однак, на відміну від Г. Харрісона, Ч. Хенді говорить, що культури організацій розвиваються самостійно і в певному напрямі і в однієї організації в процесі її еволюції можна простежити всі моделі культур. Так, на стадії зародження переважає культура влади, на стадії зростання - культура ролі, на стадії розвитку - може формуватися культура завдання або культура особистості. На стадії розпаду може бути використаний будь-який з чотирьох видів культур.

Інша модель, в якій в  узагальненому вигляді представлений  зв'язок між культурою і результатами діяльності організації належить американському соціологу Т. Парсон. Модель Т. Парсона  розроблена на основі специфікації певних функцій, які будь-яка соціальна  система, в тому числі організація, повинна виконувати, щоб вижити і  добитися успіху. Перші букви англійських  назв цих функцій в абревіатурі  дали назву моделі - AGIL: adaptation (адаптація), goal-seeking (досягнення цілей), integration (інтеграція) і legiaсy (легітимність).

Суть моделі полягає в  тому, що для свого виживання і  процвітання будь-яка організація  повинна бути здатна адаптуватися до постійно мінливих умов зовнішнього  середовища, домагатися виконання поставлених  нею цілей, інтегрувати свої частини  в єдине ціле, і, нарешті, бути визнаною людьми та іншими організаціями.

По-перше, адаптивна культура - культура, здатна бути каталізатором  змін, саме від цієї функції залежить здатність організації працювати  в довгостроковому періоді. Цінності, підтримувані адаптивної культурою: довіру, схильність до ризику, підприємництво, креативність, інновації і т.д.

По-друге, культура повинна  бути адекватна поставленим цілям. Корпоративна культура повинна допомагати реалізувати обрану стратегію, досягати поставленої мети.

По-третє, оскільки адаптація  до умов зовнішнього середовища вимагає  від групи спільного вирішення  завдань, група повинна мати здатність  розвивати і підтримувати систему  певних внутрішніх взаємин між своїми членами. Процес інтеграції - процес створення  та розвитку групи відбувається одночасно  з процесами вирішення проблем  і досягнення заданих цілей.

По-четверте, культура повинна  розділятися більшістю співробітників, а діяльність організації повинна  бути законною і визнаною суспільством.

Модель AGIL виходить з того, що цінності корпоративної культури є найбільш важливими засобами (інструментами) реалізації функцій цієї моделі. Якщо колективні вірування в організації  та цінності допомагають їй адаптуватися, досягти цілей, об'єднатися і довести  свою корисність людям та іншим організаціям, то очевидно, що така культура буде впливати на досягнення успіху даної компанії.

Ще одна модель представлена австрійським ученим Г. Хофстедом. Модель Г. Хофстеда побудована на порівнянні культури різних країн за наступними чотирма параметрами:

- індивідуалізм / колегіальність (IND). Індивідуалізм передбачає, що людина діє виходячи зі своїх власних інтересів, а також інтересів найближчих до нього людей. Колективізм, навпаки, виходячи з того, що кожна людина за народженням або по роботі належить до більш-менш згуртованої групі і не може вважати себе вільним від неї. Змінні IND пов'язані з економічними, географічними і демографічними індикаторами;

- зона влади (PDI). Сфера розповсюдження влади як елемента культури визначається простором, в межах якого навіть найменш наділений владою індивідуум у групі усвідомлює нерівноправність у розподілі влади і вважає його нормальним станом речей. Слід зазначити, що нерівноправ'я присутня у всіх культурах, хоча готовність лояльного ставлення до нього в різних культурах неоднакова. Індекс вимірювання масштабу влади PDI виявляє примітні зв'язку з географічним положенням, кількістю населення, добробутом країни і політичним становищем;

-зниження (усунення) невизначеності (UIA). Ця характеристика вказує на ступінь прагнення людей уникнути ситуацій, в яких вони почувають себе невпевнено. Невпевненість породжує страх. Громадські правила, приписи, норми поведінки покликані допомагати членам організації і суспільства в зниженні непевності та невизначеності. Для організацій слабке прагнення до усунення невизначеностей означає наявність малої кількості написаних правил, низьку стандартизацію та спеціалізацію.

- мужність / жіночність (MAS). Індекс мужності демонструє, наскільки суспільство віддає перевагу чоловічим цінностям в порівнянні з жіночими. Синонімами мужності є самоствердження, успішність, матеріальний успіх, конкуренція, честолюбство. Жіночність, навпаки, визначається сигналізує перевагою професійної безпеки, підтриманням соціальних контактів, а також якості життя.

Слід зауважити, що при дослідженні та оцінці стану корпоративної культури на підприємстві доцільно визначити, яку з наведених моделей корпоративної культури використовує дане підприємство, що дасть змогу детальніше вивчити його політику та внутрифірмове середовище.  

 

Типологія організаційних культур

Вся людська діяльність здійснюється у культурному середовищі, яке  було сформоване суспільством. Кожна  організація, незалежно від своїх  цілей, має власну культуру, якій притаманні власні параметри. Ці параметри найчастіше зумовлені специфікою діяльності організації  та процесами виробництва і управління.

Дуже часто в основі успіхів або невдач фірми лежать причини, які прямо пов'язані з  її корпоративною культурою або  лише її торкаються . На її формування впливає декілька чинників. І один з них - особистість керівника. 
Як правило, саме характер і погляди директора фірми визначають стиль відносин між співробітниками. Існують, чотири різновиди корпоративних відносин, які безпосередньо залежать від управлінського стилю директора.

1.       Годинниковий механізм

Виникає тоді, коли організація  працює згідно системи правил, процедур та стандартів, дотримання яких гарантує її ефективність. Таку культуру часто  називають «бюрократичною».

Між співробітниками таких  компаній вибудувана сувора адміністративна  ієрархія, при цьому кожен працівник  виконує певні трудові обов'язки. Основним джерелом влади є не особисті якості співробітника, а положення, займане ним в ієрархічній  структурі. Всі рішення приймаються, як правило, тільки керівником. Товариші по службі зазвичай не підтримують  неформальних відносин. Внутрішньофірмові  плітки не заохочуються. Кожен знає і робить тільки те, що йому наказано.

При підборі працівників  до компанії враховуються не стільки  професійні здібності кандидатів, скільки  їх готовність точно виконувати посадові інструкції. При цьому їм практично  гарантований поступовий кар'єрний  ріст. Але надмірно "прудким" персонажів доведеться набратися терпіння - необхідно  стримувати свої амбіції і обмежувати ініціативність, які при цьому  типі культури просто недоречні.

2.     Культ особистості

       Найчастіше,  цей різновид корпоративної культури формується у компаніях, де керівник є її власником. Але крім адміністративної влади, він також наділений певними лідерськими якостями.

Як правило, навколо такого лідера сформований особливий коло наближених співробітників, за допомогою  яких він здійснює керівництво. Але  останнє слово завжди залишається  за господарем.

У таких фірмах зазвичай прийняті неформальні відносини  між співробітниками, спільні святкування  і спілкування, що виходить за рамки  офісу. Втім, службова субординація завжди дотримується і права лідера незаперечні.

До компаній, що мають  такий «культ особистості», відносять  компанію «Apple». Завдяки здібностям та харизмі колишнього керівника  «Apple» - Стіва Джобса компанія змогла досягти значного успіху та знайшла  шлях до підкорення ринку комп’ютерної та портативної техніки. Така людина як Джобс була так званим «генератором ідей». Фактично, він врятував компанію від банкрутства, коли у  1997 році він очолив позицію генерального директора. Після цього, справи компанії різко пішли вгору.

Джобс,будучи енергійним та одержимим технологічними інноваціями, вивів «Apple» на вершину успіху. Неформальна обстановка у компанії, можливість робітникам реалізовувати  свої ідеї у продуктах компанії –  головні фактори успіху такого виду корпоративної культури.

3.     Перший серед рівних

       Деякі компанії, у яких працюють фахівці з високим рівнем професіоналізму і відповідальності, функціонують згідно своїй, особливо орієнтованій культурі. Такі організації можуть взагалі обійтися без керівника. В основі цієї культури лежить здатність фахівців домовлятися між собою та бути незалежними один від одного.