Кадровые технологии в управлении

   2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями. Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). Также затрагиваются вопросы общего представления о компании, политике организации, оплаты труда, дополнительных льгот, охраны труда и соблюдения техники безопасности, службы быта и т.д.

   После прохождения общей программы  ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Здесь рассматриваются такие вопросы как функции подразделения; рабочие обязанности и ответственность; требуемая отчетность; процедуры, правила, предписания; представление сотрудников подразделения.

   3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации.

   4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев.  

   

4. Управление  карьерой персонала.

   Каждый  человек в той или иной мере планирует свою карьеру, свое будущее, ориентируясь на потребности, способности, реальную оценку имеющихся социально-экономических условий и т.п. Естественно, что составной частью управления персоналом является оказание помощи работнику в реализации его жизненных целей как важного условия мотивации его поведения в трудовой деятельности.

     Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

   Это процесс  сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста⁹.

   По  скорости переходов (например, число переходов за 3, 5 и 10 лет трудовой жизни) карьера может быть охарактеризована как нормальная или стремительная.

   Также различают карьеру профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера - это становление работника  как квалифицированного специалиста в своем деле, которое происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Внутриорганизационная карьера - последовательная смена стадий развития карьеры, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия.

   Цели  управления профессиональной карьерой со стороны организации это:

   - эффективное использование профессиональных способностей персонала в интересах дела, достижения целей и решения задач организации;

   - своевременное обеспечение организации необходимым ей количеством персонала с соответствующим профессиональным опытом;

   - создание эффективных стимулов для трудовой мотивации и профессионального развития персонала;

   - обеспечение относительно стабильного состава персонала.

   Управление  карьерой включает в себя несколько  основных стадий: планирование, контроль, оценку эффективности.

   1. Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение квалификации, требуемой для занятия желаемой должности, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для занятия целевой должности.

   Основанием  для составления плана развития карьеры служат следующие показатели, характеризующие производственную деятельность и поведение работника:

• мотивация на карьеру;
• качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет;
• заключение аттестационной комиссии или руководителя организации;
• профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);
• заключение или рекомендация другой организации, если работник поступил (переведен) на работу из нее;
• психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

   При этом рекомендуется планировать  карьеру не менее чем на 5 и  не более чем на 10 лет, так как  адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит в течение 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно  измениться условия труда и т. д.

   Разработка  плана развития карьеры начинается с ознакомления работника с возможными путями его должностного продвижения, профессионального развития, а также с иерархической структурой организации. Эти данные работнику предоставляют сотрудники службы управления персоналом. Работник должен определить собственные профессиональные интересы и пути их реализации, направленность должностного перемещения. После этого ему нужно сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным. Если да, то следует продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны службы управления персоналом и собственного руководителя

   Реализация  плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Основными ее условиями являются:

• результаты работы в занимаемой должности;
• профессиональное и индивидуальное развитие;
• эффективное партнерство с руководителем;
• завоевание авторитета в организации.

   Реализация  плана развития карьеры также  в значительной степени зависит  от руководителя, который формально  и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал. В свою очередь службы управления персоналом всемерно способствуют выполнению планов развития карьеры отдельных сотрудников, осуществляя общее управление профессионально-должностным продвижением в организации. С этой целью составляются общие планы управления карьерой, в которых отражены основные направления деятельности кадровых служб:

   1. Прогнозирование вакансий и планирование  замещения должностей. На основе  анализа возрастной структуры  и профессионального состава  работников, их распределения по стажу работы в организации, среднестатистических данных об увольнении определяются возможные источники замещения вакансий.

   2. Отбор кандидатов на вакантные  должности. Выявляются кандидаты  на замещение вакантных должностей, определяются критерии и методы  отбора, сроки проведения конкурсов, назначаются ответственные за их проведение.

   3. Организация профессионального  развития сотрудников, предусматривающая:

   - профессиональное обучение, переподготовку на базе профильных учебных заведений и повышение квалификации сотрудников с указанием форм и сроков подготовки;

   - расширение сферы деятельности;

   - инструктаж, наставничество, ротацию;

   - меры по повышению квалификации, организуемые службой управления персоналом (лекционные занятия, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры и др.);

   - самообразование;

   - специальную подготовку по самоорганизации карьеры (семинары, консультации, собеседования и т. д.).

   4. Стимулирование должностного продвижения  обеспечивается повышением привлекательности перехода на более сложную и ответственную работу, в том числе формированием материальных и социальных (ролевых, служебно-правовых) различий в статусе работников в зависимости от их квалификации и должностного уровня.

   5. Совершенствование организационной  структуры. Обеспечиваются своевременный пересмотр организационной структуры и состава подразделений, гибкий подход к формированию штатной численности и должностного состава в целях создания возможностей для карьерного продвижения.

   6. Осуществление должностных (карьерных)  перемещений:

   - формирование работы с резервом на продвижение (специальная подготовка, стажировка, ротация и т. п.);

   - планирование персональных назначений на должность¹⁰.

   Служебно-квалификационное продвижение является составной  частью перемещения кадров на предприятии.

   Продвижение специалистов и служащих может быть:

• горизонтальным, когда работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности и продвигаясь из одной квалификационной категории в другую;
• вертикальным - продвижение по иерархии должностей линейных руководителей производства;
• вначале горизонтальным, а затем вертикальным: сформировавшийся специалист или служащий на определенной ступени профессиональной деятельности переключается на вертикальный путь продвижения - становится руководителем соответствующего функционального подразделения.

   В основе перемещения кадров лежат  различные причины. По степени предсказуемости различают планируемые перемещения, прогнозные, спонтанные.

   Планируемыми могут быть процессы перемещения работников (прием, увольнения, продвижения в другие подразделения), вызванные изменениями в системе разделения труда и структуре управления (реорганизация, переход на новые виды продукции и т.д.); продвижения работников, повысивших свою квалификацию или состоящих в резерве на освободившуюся вышестоящую должность; перемещения по горизонтали работников, зачисленных в резерв, для приобретения разностороннего опыта; уход работников на пенсию.

   Прогнозируемые процессы - это часть увольнений, обусловленных текучестью, профессиональной мобильностью и др.

   К спонтанным процессам относятся увольнения работников, обусловленные ситуационными факторами или смещением с должности.

   Подбор  руководителя или продвижение специалиста  на более высокую должность проводятся, как правило, не спонтанно в связи  с неожиданно открывшейся вакансией. В основе служебно-квалификационного продвижения руководителей и специалистов лежит формирование резерва кадров и специальная работа с включенными в него лицами.

   Основные  задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении:

   - своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми работниками;

   - преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями;

   - назначения на должности компетентных, способных работников;

   - деловой учебы претендентов на должность, постепенного накопления ими необходимого опыта на новой для них должности.

   Выполнение  этих задач возможно, если продвижение  базируется на научном подходе к подбору руководителей, основными элементами которого можно назвать плановость, объективность оценки деловых и личных качеств, соответствие этих качеств новой должности, увязка обучения и повышения квалификации с характером работ на новой, более высокой должности и др.

   Основными критериями при подборе кандидата  в резерв являются: соответствие уровня образования и профессиональной подготовки, наличие опыта практической работы с людьми, организаторских способностей, личностных качеств, характерных для руководителя данного уровня, состояния здоровья, возраст и др.

   После утверждения персонального состава кадрового резерва составляются индивидуальные планы работы на год с каждым работником, предусматривающие обучение или повышение квалификации в необходимом направлении, приобретение опыта в той или иной области деятельности. Работник информируется о включении в состав резерва на выдвижение, что должно стимулировать его к достижению лучших результатов, к систематической работе над собой для реального занятия более высокой должности.

   Одной из основных форм работ по подготовке кадрового резерва является повышение  квалификации специалистов. В частности, это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны.