Кадровые технологии в управлении

   Таблица 2. Детализация анализа  к вакантному рабочему месту⁴. 

   На  основании этого подготовленного документа разрабатываются функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Здесь задача менеджера состоит в том, чтобы определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции.

   Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать  документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенций, в которых подробно описываются как профессиональные, так личные качества соискателя. В квалификационной карте указывают общее образование, специальное образование, специальные навыки и т. д. Использование такого документа дает также возможность структурированной оценки кандидатов и сравнения кандидатов между собой. Карта компетенций  представляет собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, набор типов поведения и социальных ролей (например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления).

   Определив требования к кандидату, служба персонала может приступить к реализации следующего этапа – поиску кандидатов. Для этого организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами. Краткое их описание представлено в Таблице 3. 
 

Таблица 3. Сравнительная  характеристика внутренних и внешних источников набора⁵. 
 

   3.2. Оценка кандидатов при приеме на работу.

   Фактически  оценка работника при приеме на работу — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

   Оценка  персонала – кадровая технология, содержанием которой является познание и результат сравнения выделенных индикаторов (предметов), характеристик (качеств) человека с заранее установленными критериями⁶.

   Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

   - предварительную отборочную беседу, основная цель которой — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств;

   - заполнение бланка заявления, помогающего выяснить производительность будущей работы претендента;

   - беседу по найму (интервью) - исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы;

   - тестирование, профессиональное испытание может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности;

   - проверка рекомендаций и послужного списка может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам;

   - медицинский осмотр проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов;

   - принятие решения. 

   3.3. Методы оценки персонала⁷.

   1. Центры оценки персонала используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки.

   2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

   3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и т.д. особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

   4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

   5. Личностные тесты. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

   6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента.

   7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

   8. Нетрадиционные методы.11% используют полиграф (детектор лжи); 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты; 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях. 

   3.4. Конкурсный набор персонала на работу.

   Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют: поднятию престижа должности, привлечению большего количества кандидатов, повышению объективности решения о приеме на работу, демократизации и открытости сферы управления персоналом, внедрению новых технологий кадровой работы. Сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса.

   Выборы — наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Преимущества выборного метода — его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или своему субъективному мнению.

   Подбор — решение принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. При оценке подбираемых кандидатов помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда структурированные интервью и психологическое тестирование кандидатов.

   Преимущества  метода подбора — индивидуальный подход и возможность получить более  достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки — относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер. Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д. Структурированное интервью повышает надежность результатов собеседования.

   Отбор — это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.

   Преимущества — всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки — длительность и дороговизна используемых процедур.

   Технология  построения конкурсных процедур может  быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов. 

   3.5. Адаптация сотрудников на предприятии.

   Процедуры адаптации персонала призваны облегчить  вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д.

   Условно процесс адаптации можно разделить  на четыре этапа⁸.

   1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения. т. д.