Первой  задачей на пути формирования новой  организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

     В старой организационной структуре  управления они были в зачаточном состоянии и не носили линейного  характера.

     Вторая  задача при формировании организационной  структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

     Следующая задача новой организационной структуры  – обеспечить высокую гибкость системы  управления, способность отслеживать  быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического  центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

     Стратегический  центр подчиняется непосредственно  генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для  разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных  проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

     Значительное развитие необходимо получить блоку заместителя директора по финансам. В новой структуре полномочия бывшего помощника директора по финансам – главного экономиста – будут расширены до заместителя директора по финансам, которому будет подчинен развитый блок финансового менеджмента.

     Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов –  нехватка полноценной и оперативной  финансовой информации приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из внимания руководителей.

     Модернизованная структура  управления ООО «Эдельвейс» представлена на рисунке 6.

     Рисунок 6 - Модернизованная структура управления ООО «Эдельвейс»

     2.3 Построение новой организационной структуры

     Таблица 7 - Функциональные обязанности управленческого персонала ООО «Эдельвейс»

     2.4 Проектирование функций,  методов и технологий  управления

     Разрабатывая должностные  инструкции, важно соблюдать единый под ход к их построению, формулировке содержания разделов, последовательности изложения текста. Инструкции должны содержать перечень всех обязанностей и полномочий работника в кратких и четких формулировках с однозначным толкованием, учитывать меняющиеся условия деятельности организации. Как нормативный документ должностная инструкция определяет организационно-правовое положение работника и его взаимоотношения с другими сотрудниками предприятия. Инструкцию разрабатывает руководитель структурного подразделения, он же и подписывает. При отсутствии структурных подразделений текст инструкции составляет специалист, занимающий данную должность, соответственно он и подписывает.

     Должностные инструкции относятся к документам, подлежащим утверждению, и, как правило, утверждаются руководителем организации  или его заместителем, курирующим работу кадровой службы. Во многих организациях принято согласовывать должностные инструкции с юридической службой, что следует признать положительной практикой, позволяю щей существенно улучшить качество данного документа и привести его в соответствие с действующим законодательством о труде. Должностная инструкция доводится до сведения работника под расписку.

     Должностные инструкции рекомендуется разрабатывать  с учетом введенных в действие руководящих и методических материалов и других директивных документов, регламентирующих деятельность служащих. Должностные инструкции должны основываться на положениях о структурных подразделениях с тем, чтобы весь комплекс функций был полностью и четко распре делен между работниками данного подразделения.

     При этом в должностных инструкциях  руководителям необходимо четко  указать, какие решения по функциям управления: планированию, организации, координации, регулированию, мотивации, контролю и анализу - он принимает и оценивает исполнение.

     Для специалистов определяется круг обязанностей по подготовке решений по соответствующим  перечисленным функциям, т.е. это работы, связанные с расчетами, обоснованиями и т.д. Для технических исполнителей определяется круг обязанностей по оформлению решений и сбору исходной информации, рассылке и другой работе, связанной с доведением управленческих решении до исполнителей.

     Должностные инструкции периодически пересматриваются. Порядок пересмотра и внесения изменений  тот же, что и при разработке новых.

     2.5 Проектирование управленческих  решений

Таблица 8- Проектирование управленческих решений

     2.6 Проектирование системы мотивации и информационной подсистемы

     Политика, проводимая по отношению к персоналу

     В зависимости от расстановки приоритетов  по удовлетворению определенных потребностей работником следует проводить соответствующую  политику по отношению к человеку.

     Инженеры  бухгалтера, снабженцы основное внимание уделяют прежде всего заработной плате, премиям, бонусам, а также факторам внешнего комфорта, к которым относятся удаленность офиса, оборудование, внешний вид, комфортное рабочее место и др.

     Главными  мотивами деятельности этой группы людей  являются материальное вознаграждение, свободное время, ориентированные  на результат работы; а также мотивы, которые обусловлены содержанием  работы, условиями труда, характером взаимоотношений между сотрудниками и ориентированы на процесс работы.

     Люди  этой группы хотят быть уверенными в том, что обеспечены работой  и социально защищены. Офис-менеджеры совмещают работу с учебой, поэтому для них свободное время является важным мотивом деятельности.

     Для управления этой группой людей используют административную мотивацию, которая означает выполнение работы по команде, приказу, т.е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм, и экономическую мотивацию, осуществляемую через экономические стимулы: заработную плату, премии, бонусы.

     Тогда как высшему руководству следовало  бы использовать другие методы для  управления персоналом, которые будут  влиять на добросовестное выполнение заданий работниками и препятствовать им с легкостью менять работу за лишнюю тысячу рублей, исходя только из материальных соображений.

     Отдел сбыта, продавцы в возрасте от 18 – 25 лет большое внимание уделяют профессиональному росту. Этими людьми движут мотивы, которые побуждают работать с энтузиазмом, проявлять и развивать свои творческие способности.

     Для управления этой группой работников следует обучать их, отправлять на курсы повышения квалификации, поручать выполнять им дополнительные функции, обеспечивать перспективы профессионального  роста. В данный момент проводятся только тренинги для менеджеров по продажам раз в месяц. К этой группе людей высшее руководство применяет экономическую и слабую административную мотивацию.