3 Управление знаниями в интеллектуальной организации  
 
         Огромную роль в процессе создания интеллектуальной организации играет “внутрифирменный трансфер знаний”, возможный в тех случаях, когда получатель информации обладает принципиально схожим пониманием предмета, что и ее источник. Именно разногласия во взглядах сторон часто являются причиной разной интерпретации и искажений содержания знания. Кроме того, могут возникать затруднения при передаче сведений с индивидуального на коллективный уровень.

     “Внутрифирменный  трансфер знаний” реализуется в  трех фазах:

• инициирование;
• движение (поток);
• интеграция.

     Фаза  инициирования характеризуется наличием намерений, воли и целей у отдельных сотрудников предприятия или их групп. Четко поставленные задачи помогают мобилизовать персонал, выявить направление необходимых усилий. На данном этапе необходима поддержка руководства фирмы.

     Фаза  движения (потока) означает перемещение знания между участниками процесса. Здесь роль играют личные контакты, а также совместные мероприятия, в т. ч. неформальные, встречи, визиты, ротация рабочих мест и обмен персоналом. Свое влияние оказывают также корпоративная культура, традиции, сложившиеся в компании.

     В фазе интеграции получатель передаваемого знания должен уметь использовать его на основе личного опыта, внедрив в свою базу знаний (см. Рисунок). Кроме того, его интеграция должна происходить и на организационном уровне. Без реализации этого этапа “трансфер знаний” не может считаться завершенным.

     В перспективе успех предприятия  все сильнее будет зависеть от способности генерировать новые  знания и осуществлять их “внутрифирменный трансфер”.

       Для успешного создания интеллектуальной организации необходимы:

• инициатива и поддержка на всех этапах руководством компании (внедрение должно происходить решением сверху);
• предварительное согласование идеи с линейными и функциональными начальниками;
• вовлеченность максимального числа заинтересованных работников;
• соответствие процесса создания интеллектуальной организации бизнес-плану компании;
• принципиально новый подход к управлению: менеджер в таких организациях должен быть наставником, учителем, консультантом.

3.1 Признаки интеллектуальной  организации  
 

1. Производимый компанией продукт – интеллектуальный, в нем максимально проявляется компонент мыслительной деятельности людей на всех этапах производства. Работа над его созданием удовлетворяет духовные потребности персонала.

2. Творчество вытесняет рутинную работу. В создании интеллектуального продукта значительную часть занимают те виды деятельности, которые относятся непосредственно к стадии обслуживания:

• создание нового продукта, инжиниринг;
• маркетинг, реклама, продвижение товара на рынок;
• транспортировка, логистика;
• информационное обеспечение процесса производства;
• управление финансовыми активами;
• организация бухгалтерского учета, аудит.

Производство  в такой компании – это во многом деятельность ума, т.е. преимущественно  нематериальное воздействие со стороны  инженеров, конструкторов, программистов, дизайнеров, художников, специалистов по сбыту, маркетингу – в зависимости  от сферы деятельности компании.  
 
3. Рыночная стоимость организации превышает бухгалтерскую оценку основных фондов, материальных и финансовых средств. Эта разница формируется за счет ее интеллектуальных активов:

• новизны и перспективности предлагаемых продуктов или услуг;
• их соответствия потребностям рынка;
• предполагаемой прибыли от патентов;
• торговой марки (престижа);
• контроля над бизнесом;
• взаимоотношений с потребителями.

По мнению экспертов, превышение рыночной оценки стоимости над бухгалтерской  должно быть многократным и носить стабильный характер, не подверженный эпизодическим рыночным перекосам. Одни считают, что интеллектуальный капитал обычно в 3-4 раза превышает  стоимость материальных средств  производства и финансов. Другие определяют это соотношение следующим образом: от 5:1 до 16:1. Например, такая крупная  корпорация, как Microsoft, рыночная капитализация  которой составляет сотни миллиардов долларов, имеет на своем балансе  материальные фонды стоимостью лишь в несколько миллиардов долларов.  
 

     В то же время отсутствие на балансе  компании значительного количества материальных ресурсов в виде основных фондов и оборотных средств, используемых в процессе производственной деятельности, не является принципиальным, поскольку  современная интеллектуальная компания может привлекать ресурсы со стороны.

4. Размер  инвестиций, направляемых на исследования  и разработки, превышает объем  вложений в основные фонды.  Интеллектуальная компания получает  основной доход от использования  умственных способностей сотрудников.  
5. Организационная культура обладает следующими особенностями:

• компания становится предпринимательским и творческим местом работы;
• люди, готовые рисковать, считаются лидерами;
• приветствуется экспериментирование и новаторство;
• в долгосрочной перспективе фирма планирует рост и приобретение новых ресурсов;
• успех означает производство/предоставление новых, уникальных продуктов, услуг;
• компания стремится к лидерству на своем рынке;
• поощряется личная инициатива сотрудников.

6. Самообучаемость  – один из важнейших признаков  интеллектуальной организации, который  означает создание условий для  постоянного развития индивидуального  мастерства всех работников и  в результате – совершенствование  компании. Ее конкурентное преимущество  состоит в способности сотрудников  обучаться, т. е. не только  накапливать знания, но и осознанно  их использовать. Это возможно  в работе либо над совместным  проектом с самообучением его  участников, либо над собственным  проектом каждого сотрудника  с последующим групповым анализом  промежуточных и конечных результатов. 

7. Интеллектуальная  активность является основным  и определяющим компонентом деятельности  работников. Знания доступны всем, но сосредотачиваются они лишь  у относительно узкого круга  людей. Неотъемлемым условием  для развития интеллектуальной  активности является достаточно  высокий уровень знаний и общей  культуры, сформированная система  ценностей, нравственных установок.  Самомотивация сотрудника, инициативность, способность взяться за работу  и довести ее до конца, а  также контролировать страх неудачи  играют более значимую роль, нежели  просто мыслительные способности.  Стимулирование труда в организации,  в которой сотрудники интеллектуально  активны, основано на реализации  их потребностей в творчестве, самоактуализации.

8. Управление  знаниями – основная функция  менеджмента интеллектуальной организации.  На высоком уровне развития  она характеризуется как lean-организация*, т. е. “совершенная”, “не имеющая  ничего лишнего” для достижения  максимальной эффективности. 

3.2 Структура и методы  управления в интеллектуальными  организациями

     Рабочие группы формируются вокруг предпринимательской  идеи: построение оптимальной формы  управления предприятием и создание потока взаимозаменяемых ценностей.

     Не  распоряжения высших менеджеров, а  решения работников среднего и нижнего  уровней управления, которые свободно выбирают способы координации работы группы в организации, делают ее дее-способной  и адаптированной. Такие гибкие системы  требуют новых форм дисциплины труда  и контроля с широким вовлечением  работников в процесс принятия решений  для того, чтобы лучше определить, какие связи и группы связей работают и становятся выгодными, а какие  являются неэффективными. Этим системам также нужны гарантии того, что  свобода выбора не будет ограничена, чтобы каждый работник мог проявить на практике свой талант, навыки и интеллект.

     В реальных условиях управления важно  изначально сосредоточить внимание на следующих приоритетах:

• накопление и распределение знания внутри организации;
• применение стратегического подхода к инновациям, мотивации и стимулированию.

     Существует  несколько важных стратегических решений, которые влияют на использование  и накопление знаний и оказывают  непосредственное воздействие на повышение  производительности труда.

     Известная консультационная компания McKinsey дает здесь следующие рекомендации:

     1. Стратегии, в основе которых  лежат знания, должны начинаться  не со знаний, а со стратегии.  Компания обязана знать, какого  рода ценности она намерена  создавать, кому они предназначены. 

     2. Стратегии, основанные на знании, не являются таковыми до тех  пор, пока они не объединены  с традиционными методами производства. Если знание не связано с  измеряемыми методами усовершенствований  в работе, в том числе с улучшениями  в производстве самого дешевого  товара, то оно не будет востребовано.

3. Реализация  стратегии на основе знания  – это не управление знаниями. Это подготовка работников со  знаниями. Люди неохотно будут  делиться знаниями с коллегами,  если культура организации не  поддерживает обучение, кооперацию  и открытость.

     Необходимо  создать возможность совместного  использования знаний. Кроме того, нужно систематически поддерживать это направление в работе сотрудников. Для этого следует создать  у работников мотивацию по совершенствованию  совместного использования знаний. То есть нужна система поощрения  совместного использования знаний. Например, доверие – мостик совместного  использования знаний в организации. Важное значение сегодня имеет процесс повышения интеллектуального уровня компании. Организационный интеллект – это способность фирмы целенаправленно обрабатывать, интерпретировать, цифровать, манипулировать знаниями и иметь к ним доступ для повышения адаптационного потенциала во внешней среде.

     4 Примеры подготовки  специалистов на  заводах японских  компаний  
 

     Фирма “Мицубиси дэнки” является комплексным  изготовителем электрооборудования  широкого ассортимента: от спутников  до бытовых приборов. С 1983 г. в ней действует система подготовки технических специалистов для передовых разработок под названием “технологическая школа”. К ее созданию фирму побудили:

• стремительный научно-технический прогресс (тенденция к электронизации всей фирмы);
• интеграция техники;
• изменение производственной структуры (главным образом автоматизация заводского оборудования и внедрение гибких производственных систем);
• изменение инфраструктуры предприятия (переход от “зрелых” изделий к перспективным).

     Учащиеся  в “технологической школе” в течение  года проходят программу, общей продолжительностью 600 ч, затрачивая на это одну неделю каждый месяц. Курс проводится два раза в год (с октября и апреля), ежегодно обучаются в общей сложности 40 человек (около 5% технических специалистов). Подготовка рассчитана на высокообразованных специалистов (в возрасте около 30 лет, имеющих примерно пятилетний опыт работы), уровень знаний которых может  позволить им в ближайшем будущем  играть ведущую роль в выполнении технических разработок.