Информация как ресурс менеджмента предприятия

• фиксируется время, затрачиваемое «клиентом» (клиентом в общем смысле, то есть это может быть и машина компании) процесса на прохождение каждой функции и ожидание в очереди в каждом процессе согласно схемам п.1.
• в режиме реального времени с некоторой дискретностью во времени фиксируется общая загрузка склада путем переписи «клиентов» (с обязательным указанием процесса), вызывающие эту загрузку и объем этой загрузки, а также размер очереди.

Анализ проблем  и выявление их причин.

Анализ также  ведется в двух плоскостях:

• вычисляются средние величины времен, затрачиваемых на выполнение каждой функции в каждом процессе, совокупно со временем ожидания в очереди,
• строится график динамической загрузки склада по каждому процессу и общая загрузка, как сумма загрузок каждого процесса.

В итоге, например, были отмечены следующие результаты.

Оказалось, что при отгрузке товара (см. рис. В), что занимает в среднем 55 минут, 25% времени процесса занимает ожидание в очереди и 28% - поиск товара при погрузке.

В тоже время, если посмотреть на график загрузки склада (см. рис. Г), то станет очевидным крайняя неравномерность нагрузки. Это является с одной стороны следствием отсутствия регламента процессов в течение рабочего дня, а с другой стороны отсутствием напрашивающейся связи между складскими процессами и процессами поставок и продажи (или, другими словами, между подразделениями склада, поставок и сбыта).

Из приведенной  диаграммы видно, что максимальная загрузка склада приходится на 13-30 – 16-30 часов, в остальное время объемы значительно ниже.

Основные проблемы, выявленные в процессе анализа, выглядят так:

1. Отсутствует необходимое количество обслуживающего персонала и техники, способные обслужить клиентов во время «пиковой» нагрузки (что объясняется избыточностью во время низкой загрузки при их большой стоимости).

В свою очередь  причины этого:

• отсутствует регламент процессов по доставкам и перевозкам со стороны компании, что вызывает «пиковые» нагрузки, но простое увеличение техники и персонала, способные обрабатывать подобные «пики» противоречит одному из условий оптимизации – минимизации издержек компании.
• отсутствует деление склада зоны разгрузки, приемки, основного хранения, комплектации заказа и отгрузки, следовательно, с точки зрения клиента функции погрузки сложны и выполняются медленно.
• Склад не является открытой информационной системой, как следствие - нет связи между основными подразделениями компании, участвующих в формировании материальных потоков. В итоге клиент выполняет много лишних функций, кроме потери времени в очереди.

Поэтому наиболее важным фактором, определившим всю концепцию оптимизации, стала проблема «выравнивания» товарных потоков во времени, остальные возможные направления оптимизации проявляются как следствие данного фактора.

• Моделирование потоков и построение схем процессов «TO-BE».

Исходя из описанных  факторов, реорганизация складского хозяйства была также ориентирована  в нескольких направлениях.

Регламентирование бизнес-процессов. Так как к данному  этапу уже доступен список бизнес-процессов  и известны средне статистические нагрузки, приходящиеся на каждый процесс, то путем варьирования допустимых интервалов времени каждого процесса можно получать теоретический график общей загрузки.

Моделирование осуществлялось средствами программы, написанной специалистами технической службы. В итоге численного моделирования были найдены оптимальные допустимые интервалы времени для каждого процесса, при которых минимизировался «пик» графика общей загрузки.

Изменение процедур поставки и отгрузки. Проведено выделение  зон разгрузки, приемки, основного хранения, комплектации заказа и отгрузки.

 

 

 

3.2 Предложения по совершенствованию процесса передачи и обработки информации в ОАО «Элегант»

 

Проведены изменения  в информационной системе (соединяющей  склад и офис), а для сбытовых подразделений введена обязательная функция – указание планируемой даты и времени отгрузки заказа клиента. Теперь персонал склада, получив информацию о планируемых расходах, начинал комплектовать заказ в зоне комплектации задолго до приезда клиента (и в большей степени во время низкой загруженности), таким образом, исключая время на поиск товара во время самой отгрузки.

Отдел снабжения  обязали информировать о планируемых  сроках и объемах закупок и  ежедневно корректировать данную информацию. Персонал склада, получив информацию о планируемых поставках, готовит складские помещения под приемку груза, тем самым, исключая встречные потоки на одном складе.

Реализация  изменений. После введения вышеуказанных  изменений в процессах, удалось  сократить среднее время обслуживания клиентов до 17 минут при практически полном отсутствии очередей даже в «час пик», причем такого результата удалось достичь без привлечения дополнительной техники и персонала. График загрузки складского комплекса после изменений отображен на рис. Г.

Кроме того, так как задачу оптимизации ставила служба маркетинга, то, как и следовало ожидать, после внедрения изменений в СМИ последовала реклама, позиционированная на высоком качестве обслуживания клиентов.

Таким образом, можно говорить о том, что проблема, связанная с двумя разными, но взаимосвязанными процессами: организация товародвижения и распределение товаров; изучение спроса на базе распределительного и информационного подходов к маркетингу может быть решена при внедрении и использовании эффективных вариантов размещения, хранения и транспортировки товаров с учетом требований конкретных рынков.

Исходя из вышеизложенного  материала, можно сформулировать концепцию  модели взаимодействия маркетинга и  логистики как интегрированной  системы планирования и организации предоставления в соответствующие подразделения компании необходимого количества товаров нужного вида, в количестве, на которое предъявляется обеспечивающий прибыль спрос, в нужное время и место по оптимальным ценам, охватывает все виды движения товаров.

Исходя из данного  определения модели видно, что она  воздействует на все основные области  деятельности компании как инструмент маркетинга, обеспечивающая рыночный успех, а отсюда возникает ее маркетинговая  функция, которая причинно связана  со всеми сферами деятельности компании (прогнозирование рынка, планирование производства, организация сбыта и т. д.).

Рыночное значение модели обусловлено так же принятием  многих распределительных функций  торговли на производителя и возрастающей конкуренцией в области сервиса (расходы составляют 10–30 %). Все эти факторы показывают необходимость включения логистики в общую концепцию маркетинга и в планирование маркетинга.

Как следствие, модель является составной частью концепции  маркетинга и может оказывать  влияние на все сферы бизнеса. Только при этом условии она становиться эффективным инструментом, регулирующим закупки, производство и распределение с позиций рынка. Предпосылками для этого являются:

• Ориентирование предприятия на рынок.
• Рассмотрение маркетинга как нормативной функции предприятия.
• Организационное и функциональное объединение всех инструментов маркетинга.
• Модель, как системное понятие, действует как единое целое, и с учетом других функций маркетинга позволяет добиться:
• Оптимального соотношения между расходами и повышением производительности, ориентируемым на рынок.
• Обеспечить больший уровень надежности при определении уровня сервиса.

Именно введение концепции маркетинга определяет значение модели, в значительной степени влияющей на конкурентоспособность предприятия.

Для повышения  эффективности информационного  обеспечения деятельности предприятия  рационально использование программного комплекса Manhattan.

А также в  качестве рекомендаций по устранению проблем, связанных с передачей  и обработкой информации в данной организации, на мой взгляд, можно предложить обращать больше внимания не только на вертикальную, но и на горизонтальную направленность передачи информации. Естественно, что данное обстоятельство зависит, прежде всего, от существующей организационной структуры.

Руководству ОАО «Элегант» необходимо серьезно подумать о переходе к более прогрессивным системам управления, возможно, к управлению по бизнес-процессам.

Относительно  процессов следует сказать, что  необходимость перехода к управлению по бизнес-процессам находит понимание у высшего руководства организации. Но внедрение тормозится в силу действия разных объективных и субъективных причин. Поэтому в организации сосредоточили основное внимание на существующих функциях. Эти функции реформируются, оптимизируются, дополняются или, наоборот, сокращаются – в общем предприятие пытается извлечь максимум из существующего способа управления.

Между отдельными функциональными подразделениями  существуют тесные связи. Хотя эти связи (неформальные процессы) можно считать удовлетворительными, тем не менее, их следовало бы упорядочить, а еще лучше описать и зафиксировать, придать им официальный статус. Это будет первый шаг в процессно-ориентированном направлении.

В общем надо отметить, что положение данного  предприятия на рынке постепенно улучшается и для увеличения темпов таких тенденций необходимо использовать все потенциальные силы фирмы, преодолеть ее недостатки, при этом воспользоваться возможностями и избежать угроз внешнего окружения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3 Расчетно-аналитическое обоснование предложений по совершенствованию процесса передачи и обработки информации в ОАО «Элегант»

 

Для определения  показателей экономической эффективности  применения указанных ранее предложений  произведем расчет необходимых затрат и ожидаемых доходов, а затем критериев эффективности инвестиционных проектов. По источникам доходов коммерческие структуры можно разделить на два типа компаний – торговые и информационно-справочные, для которых различия в структуре доходов оказывают влияние и на факторы экономической эффективности внедрения специализированного программного комплекса Manhattan.

Капитальные затраты  на проект практически полностью  определяются стоимостью программного обеспечения и дополнительного  оборудования.

Что касается эксплуатационных затрат, то они в основном складываются из зарплаты операторов, амортизационных отчислений, и единого социального налога. Наибольший вес из этих составляющих приходится на зарплату трех операторов – на начальном этапе внедрения проекта такое количество операторов новой информационной системы представляется достаточным, в дальнейшем это количество может варьироваться в зависимости от изменения масштабов их деятельности, которая рассчитана исходя из средней ставки заработной платы операторов в России, составляющей порядка 200 долл. в месяц.

Значительное  место в структуре затрат занимают амортизационные отчисления, рассчитанные линейным методом, исходя из стоимости  оборудования и нормы амортизации. В целом эксплуатационные расходы  достигнут 15,8 тыс. долл. в год.

При расчете  ожидаемых доходов мы будем учитывать  доходы от роста реализации и от экономии расходов. Что касается доходов  от реализации, то рассмотрим такие  из них как дополнительные продажи  и предоставление коммерческой информации. В зависимости от рода деятельности компании количество дополнительных продаж при применении системы может различаться на порядки.

Действительно, одна компания может иметь всего  несколько дополнительных продаж и  получить от них доход, который другая достигнет, продав нескольких тысяч изделий. Для целей нашего расчета предположим, что доход от реализации за счет дополнительных продаж вырастет примерно на 4500 долл. в месяц. Дополнительные продажи в основном обусловливаются улучшением постановки управленческого учета, более обоснованными потоками поставок товаров, отсутствие дефицита пользующихся высоким спросом товаров.

Кроме того, внедрение  системы позволит контролировать общую  ситуацию на предприятии, во всех его  подразделениях. Появляется возможность  получения платных справок о наличии товара в других отделениях, об их загруженности, о возможности предварительного заказа места в другом отделении. Стоимость одной платной справки примем равной 10 руб. (примерно 33 цента), а среднее их число за день – 25. При этих допущениях доход от реализации составит немногим менее 57 тыс. долл.

 

Далее обратимся  к доходам от экономии ресурсов. Поскольку речь идет о компании, деятельность которой связана с  производством и реализацией  товаров или услуг, то для продвижения  своей продукции ей, естественно, требуется знать свои позиции на рынке, запросы потребителей, объем рынка, его структуру и другие данные для выработки маркетинговой стратегии.