Частные случаи жизненного цикла развития организации

     Эти артефакты обеспечивают широкое  распространение парадигм организации  среди её членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней  среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние  на все стороны жизнедеятельности  организации.

     Этап  реструктуризации

     Период  замедления роста и структурных  изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

     Стадия  старости. Этап спада.

     Этап  спада – период, характеризующийся  резким падением сбыт, и снижением  прибыли; организация ищет новые  возможности и пути удержания  рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация. Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

     В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают  адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что  механизмы, обеспечивавшие трансформацию  знаний организации, по каким-либо причинам исчезают, и происходит разрыв в  цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким  образом не встраиваются в существующую систему представлений.

     По  мере перехода организации от одной  стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут  ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о  приближении следующей стадии жизненного цикла, а, следовательно, связаны с  необходимостью проведения организационных  изменений. Таким образом, эффективная  и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию

3. Механизм управления организацией по стадиям её жизненного цикла.

         Руководитель должен знать о  законе циклического развития  организации и принимать решения,  в соответствии с особенностями  того этапа, на котором находится  организация. Любая компания, фирма  в процессе своего развития  постоянно изменяется, но это  предсказуемые изменения. Выигрывают  те, кто может предвидеть системное  поведение организации.

     Фазы  жизненного цикла фирмы можно  описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы – того объема производства, когда прибыль становится максимальной, – прямой путь к переходу в новое  качество. Не решение данной проблемы – движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.

     Даже  самые успешные фирмы, «живущие»  долго, не могут похвастаться, что  после каждого жизненного цикла  они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главное для них – получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом). Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

     Возможности развития в организационном плане  предоставляются самые разнообразные. Это – слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических  и финансово-промышленных групп. В  результате появляется новая внутрифирменная  структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.). Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды.

     Управление  развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность  вырабатывать направление необходимых  преобразований и последовательно  и целенаправленно проводить  изменения. В настоящее время  в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно  качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2. РАЗЛИЧНЫЕ МОДЕЛИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 

     Существует  как минимум десять моделей, созданных  в разное время. Интересно, что все  десять моделей появились в Америке  в промежутке с 1967 по 1983 год. Каждая из этих моделей предлагает различные  основания для изменений. Кратко рассмотрим каждую из моделей в их исторической последовательности возникновения.

     А. Даун: «Движущие силы роста» (1967).

     Это одна из самых ранних моделей, возникшая  на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных  путей возникновения комитетов, он предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия – борьба за автономию –  возникает до формального рождения или сразу же после него. Она  характеризуется стремлением обрести  законность и необходимые ресурсы  от окружающей среды для достижения «порога выживания». Вторая стадия – стремительного роста – включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия – замедления – характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

     Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967).

     Разработали одну из первых моделей жизненных  циклов организации, работающей в частном  секторе. Они предложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение – создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность – развитие устойчивости и  репутации; и зрелость – достижение уникальности и способности к  приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть  основных задач управления, которые  изменяются от стадии к стадии.

     Б. Скотт: «Стратегия и структура» (1971).

     Эта модель описывает три отдельных  типа организаций, которые следуют  в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются  от неформальной (как он это называет – «шоу одного человека») до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.

     Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972). Основная предпосылка создания этой теории состоит в том, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. В доказательство этому Л. Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

     У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974).

     В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием  чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития.

     Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975).

     На  стадиях своего развития организации  имеют различные функциональные проблемы – проблема адаптации к  окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка  образцов поведения. Первое, на чем  фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе – это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В-третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур.

     Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978).

     Указанные исследователи строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития – стадия простых  систем, устойчивая стадия организации  и стадия разработки структур. После  выхода этой работы, социальные организации  стали рассматривать как «открытые» системы, которые характеризуются  взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации  отыскиваются не внутри, а вне её. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

     И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979).

     Эта модель является эволюционно-телеологической  моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс  как некий аналог процессов в  развитии биологического организма. Процесс  организационного развития представляется как естественный, поэтапный и  запрограммированный, предусматривающий  неизбежное и поэтапное прохождение  организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции  указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы.

     Его теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности  организации: гибкости и контролируемости (управляемости).

     В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями  и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно  разбить на две категории: 1) так  называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать (как  детские инфекционные болезни); 2) организационные  патологии, или трудности, которые  могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых  самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике  развития организации она может  достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности – основное ограничение  аналогии между развитием деловой  организации и живого организма.

     Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» (1979). Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор «главных схем перемещения», найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура – формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

     Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

     В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

     Несмотря  на то, что в основе каждой из описанных  моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен  смысл, отражающий сущность развития. «Развитие – это высший тип  движения и изменения в природе  и обществе, связанный с переходом  от одного качества, состояния к  другому, от старого к новому».

     Есть  два важных аспекта, которые упускаются в большинстве моделей. Как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти игнорируются. Мало известно о развитии организации на стадии зарождения, т.е. до того, как организация начинает свое формальное существование (этому вопросу уделяет внимание Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). А между тем в мемуарах успешных менеджеров много свидетельств о том, как задумывались нынешние компании – лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И. Адизеса больше никто не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется исследователями. Мало кому хочется работать с «умирающими» организациями, а архивные исследования лишены субъективной фактологии, так интересующей исследователей и консультантов по управлению.