Антикризисное управление

Например, один из крупных банков, проводя отбор персонала на должность референта, использовал тест, состоящий из 60 вопросов. Часть из них относилась к знанию бухгалтерского учета, остальные — к оценке общей эрудиции: «Почему день сменяет ночь, а зима — лето?», «Какова скорость полета самолета?», «Почему в сутках 24 часа?», «Назовите шесть самых крупных материков». Неясно, каким образом этот тест позволяет определить профессиональные способности кандидата составлять аналитические отчеты, делать самостоятельные оценки при наличии противоречивых данных и пр. Конечно, тест может включать вопросы для оценки находчивости, быстроты реакции на неожиданные ситуации, решительности и т.д. Однако валидность тестов относительно задач формирования человеческого капитала остается важной проблемой.

Но человеческий капитал формируется не только при отборе персонала, но и в процессе обычной, текущей работы менеджера. Результат такого управления зависит от того, какими средствами и методами оно осуществляется (рис 17.1).

Главные из этих средств:

1. инвестиции в человеческий капитал;
2. мотивация формирования и проявления тех качеств человека, которые характеризуют признаки человеческого капитала (образование, здоровый образ жизни, интеллектуальный потенциал и др.);

 

 
 
 
 

         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. система оплаты труда, соответствующая мотивации  деятельности и персональному развитию, а также стажу и опыту работы;
4. ценностные установки, которые проектируются и проводятся в процессах управления;
5. квалификация, которая демонстрирует уровень профессионализма, навыки и умения эффективной деятельности;
6. обеспечение информацией по критериям новых знаний, функционального содержания деятельности, образовательного и квалификационного уровня работника, которое отражает фактор компетентности;
7. культура (общая, организационная, корпоративная, методологическая и др.).

 
 

  Все эти факторы взаимосвязаны, и  только их системное использование позволяет получить действительный эффект человеческого капитала. Это возможно при наличии системы мониторинга человеческого капитала по приоритетам управления и методам оценки персонала.

   Наиболее  простым методом является метод расчета прямых затрат на персонал. Он предполагает экономические затраты на заработную плату персонала, налоги, охрану и улучшение условий труда, расходы на обучение и повышение квалификации. Но такая оценка не отражает реальной величины человеческого капитала, ибо не учитывает мотивационного момента творчества и самообразования.

  Альтернативой этому методу является метод конкурентной оценки стоимости человеческого капитала, предполагающий создание для собственного персонала условий, лучших, чем условия работы персонала в конкурирующей организации. Это способствует привлечению человеческого капитала, переходу специалистов из конкурирующих фирм. Но здесь необходима оценка не только затрат, но и потенциального ущерба организации при возможном уходе его работника. Этот метод можно назвать методом регулирования текучести персонала. Он имеет большое значение в условиях кризисных ситуаций. Выход из кризиса всегда предполагает сохранение, а еще лучше — увеличение человеческого капитала, хотя это вовсе не предполагает количественного увеличения персонала.

Метод перспективной оценки стоимости человеческого  капитала основан на учете динамики стоимости человеческого капитала на перспективу— 5, 10, 20 лет. Он оказывается не только весьма эффективным, но иногда просто необходимым для крупных, долгосрочных и инновационных проектов. По мере достижения наиболее важных и значительных результатов стоимость некоторых сотрудников может меняться, а их возможный уход сопряжен с большими экономическими потерями, которые также необходимо учитывать. 
 

6.4 Социально-психологические аспекты управления персоналом

в кризисных условиях

Кризисная ситуация на предприятии, как правило, сопровождается повышением социально- психологической напряженности в коллективе. Она возникает не вдруг. Чаще всего кризис, вызванный неплатежеспособностью, сопровождается затянувшимся периодом невыплаты или несвоевременной выплатой заработной платы, неоплачиваемыми вынужденными отпусками, и это, естественно, порождает недовольства и тревожные ожидания.

Сообщение о том, что на предприятие назначен внешний управляющий, способно усугубить социальную напряженность.

Объективно  персонал, как один из кредиторов, должен быть заинтересован в санации предприятия. Но известие о банкротстве порой может вызвать неадекватную реакцию коллектива.

Основные  причины, усиливающие  социальную напряженность:

1) неинформированность  и неопределенность;

2) социальная  незащищенность;

3) незнание  своих прав на социальные гарантии  и социальную защиту;

4) тревожные  ожидания негативных перемен,  в том числе:

- боязнь потерять работу;

- боязнь материальных потерь, связанных со снижением заработка или невыплатой заработной платы;

- боязнь своего профессионального несоответствия новым условиям работы: новым функциям, задачам, новой технологии и т.п. Это проявляется при возможном переводе на другую работу, должность, на другой участок работы, при освоении новой или смежной профессии т.п.;

- боязнь утраты с потерей должности или при смене работы каких-то правовых и моральных преимуществ нематериального характера и др. 

Перед руководителями кризисного коллектива, как правило, стоят две группы задач, связанных со снижением социальной напряженности:

1) обеспечение  социальных гарантий и социальной  защиты персонала;

2) снижение  социально-психологической напряженности  в коллективе, вызванной

неопределенностью и не информированностью.

Решение первой группы задач в основном связано:

• с выплатами задолженности по заработной плате и компенсациям;

• с организацией переподготовки высвобождаемых и переводимых на другую работу;

• с содействием в трудоустройстве высвобождаемых работников;

• с мерами по социальной защите части высвобождаемых неконкурентоспособных работников на рынке труда (лиц пенсионного и предпенсионного возраста, инвалидов и др.).

Все эти  меры требуют определенных затрат. Поэтому они должны быть предусмотрены  в плане реструктуризации и в бизнес-плане оздоровления предприятия. 

Рекомендация антикризисному управляющему. Все мероприятия по обеспечению социальных гарантий и социальной защиты разделите на две группы:

• меры, обязательные в соответствии с действующим законодательством;

• меры, желательные при наличии необходимых средств.

Вторая задача – снижение социально-психологического напряжения в коллективе связана,

прежде  всего, с планомерной широко развернутой  разъяснительной работой и подготовкой  персонала к

планируемым нововведениям. 

В процессе этой работы персонал предприятия должен пройти через четыре ступени

готовности  к нововведениям: понять, принять, освоить, развивать.

На 1-й ступени люди должны понять объективную необходимость и неизбежность перемен,

видеть  и уяснить проблему.

На 2-й ступени должна быть достигнута готовность принять предлагаемые меры оздоровления,

стать сторонником  инновационных идей.

На 3-й ступени должны проводиться профессиональная подготовка, освоение новых форм и

методов работы, новых организационных условий.

На 4-й ступени подготовленные люди должны стать активными участниками инновационного

процесса. 

Рекомендация  антикризисному управляющему. Начните свою работу на кризисном

предприятии со встречи с людьми:

• изучайте причины беспокойств;

• изучайте мотивы сопротивления нововведениям;

• разъясняйте суть проблем;

• делайте открытыми ваши планы и вашу кадровую политику;

• чаще прибегайте к коллективным и коллегиальным формам принятия решений;

• делайте других соавторами ваших идей, таким образом, Вы получите активных сторонников и

соратников  их реализации.