Автор: Пользователь скрыл имя, 01 Мая 2012 в 15:53, реферат
У даній роботі об’єктом дослідження виступав ЗАТ "АУРУМ", на долю якого припадає близько 30% вітчизняного ринку ювелірних виробів.
Підприємство досліджувалося за допомогою таких методів: SWOT, SРАСЕ, PEST аналізів; матриці BCG, GE/McKincey. Також розглянули карту конкурентних груп, матрицю конкурентного профілю, Аналіз факторів зовнішнього середовища організації.
СЗГ1:
КОГ=1,3
ФОС=-1,1
СЗГ2:
КОГ=0,5
ФОС=1,4
СЗГ3:
КОГ=0,5
ФОС=0,7
СЗГ1 знаходить в конкурентному квадраті. Йому рекомендуються стратегії інтенсивні - проникнення на ринок, розвиток ринку, або різновид захисної стратегії - створення спільного підприємства.
СЗГ2 і 3 знаходиться в агресивному квадранті. Підприємство має переваги щодо зовнішніх можливостей, уникає зовнішніх загроз і успішно долає внутрішні слабкості.
3. Управління стратегічними змінами на підприємстві
Будь-яка організація є системою, тобто сукупністю взаємопов’язаних, взаємодіючих елементів, які складають цілісне утворення, що має властивості, відмінні від властивостей складових елементів. На сучасному етапі усі організації розглядаються як відкриті системи, тобто такі, внутрішні елементи яких взаємодіють не лише між собою, але й з зовнішнім середовищем. Вважається, що організації, зображені в вигляді систем, складаються із взаємопов’язаних складових частин. Зміни однієї такої складової частини організації призводить до змін в інших її складових.
Основними сферами стратегічних змін прийнято вважати :
інформування і мотивацію персоналу;
лідерство і стиль менеджменту;
базові цінності і корпоративну культуру;
організаційну та інші структури;
фінансування та інше структурне забезпечення;
компетенцію і навички.
Залежно від стану основних чинників, які визначають доцільність і глибину зміни, розрізняють п’ять рівнів стратегічних змін:
перебудова організації (іноді її називають корінною реорганізацією) передбачає істотну зміну організації, яка впливає на її місію та організаційну культуру;
радикальні зміни організації пов’язані з глибокими структурними перетвореннями в організації, відбуваються тоді, коли організація не змінює галузь, але здійснюється її поділ або об’єднання з іншою аналогічною організацією;
помірні перетворення проводять тоді, коли організація виходить з новим продуктом на освоєний або новий ринок і намагається зацікавити ним споживачів;
звичайні зміни зумовлені проведенням перетворень у системі маркетингу з метою підтримання інтересу до продукту організації;
незмінне функціонування організації спостерігається при реалізації тієї ж стратегії.
Послідовність формування стратегій підприємства
№ п/п | Етапи | Зміст ключових робіт |
1 | Встановлення загальних параметрів стратегій | Формування та взаємозв’язок місії, бачення та довгострокових цілей. Визначення та взаємозв’язок довго та короткострокових цілей («дерево цілей») |
2 | Розробка загальної стратегії | Вибір підходів і визначення загальних стратегій підприємства: розвиток (скорочення), концентрація, вертикальна інтеграція, диверсифікація, інтернаціоналізація |
3 | Селекція напрямків діяльності та управління «портфелем» | Управління «портфелем» підприємства. Визначення для кожного напрямку обсягів ресурсів, витрат на утримування функціональних підрозділів, перевірка можливостей зростання стабілізації |
4 | Визначення методів стабілізації | Вибір методів диверсифікації: створення «внутрішніх венчурів», придбання (поглинання), СП тощо |
5 | Реструктуризація | Аналіз середовища. Розробка програми реструктуризації та визначення методів її проведення. Розподіл та переорієнтація потенціалу на досягнення ключових факторів успіху. Взаємозв’язок основних інтересів зацікавлених груп |
6 | Ліквідація | Вибір напрямків діяльності, що мають поступово скорочуватися та ліквідовуватися |
За М. Портером розглядають такі базові альтернативи створення і підтримки конкурентних переваг:
Таблиця 3.2
Стратегія | Основні ознаки | Ризики |
Лідирування на основі Зниження витрат (цін)
| Виробничі характеристики : «ніхто не зробить це дешевше». маркетингові особливості: «розрахунки ціни / низькі витрати» Стандартизована продукція : тільки кілька різновидів, обмеженість вибору Ніяких значних змін у веденні справ: «репутація скромної та надійної компанії». Урахування особливостей «кривої досвіду»: зниження цін ® додатковий доход за рахунок зростання обсягів продажу та частки ринку ® зниження умовно-постійних витрат на одиницю продукції внаслідок ефекту масштабу. Висока продуктивність у розрахунку на 1 робітника. Зниження витрат на інновації. Можливості встановлення нижньої границі ринкових цін: лідерська позиція дає змогу використовувати ціни як наступальну чи оборонну зброю. Допустимий низький маржинальний прибуток при великих оборотах. | При технологічному прориві (винаході, створення нової технології) — ризик втратити перевагу Сходження нанівець зроблених раніше інвестицій. Необхідність додаткових витрат («витрати конверсій») на реконструкцію (ліквідацію) масового виробництва. Дослідження конкурентами тих самих показників внаслідок імітації та цілеспрямованих заходів щодо зниження витрат. Запізнення з реакцією на зміни на ринку внаслідок над зосередження на проблемах витрат. Інвестиційне зростання витрат, внаслідок чого неможливо звести до мінімуму переваги диференціації. |
Диференціація | Виробничі характеристики: «ніхто не зробить це краще». Маркетингові особливості: «наші продукти (послуги) — найкращі серед інших». Основа — різноманітність, вибір за моделями, партіями, деталями, обслуговуванням тощо. Створення більше однієї відмінної характеристики товару (послуги ). Різноманітні інновації. Індивідуальні ціни, які перевищують витрати на отримання різноманітних ознак. Інтенсивна рекламна та збутова діяльність | Привабливість диференціації (тобто особливість асортименту, додаткових послуг) може стати меншою, ніж економічні мотиватори, оскільки диференціація, як правило, дорого коштує (порівняно з серійним і масовим виробництвом аналогічної продукції). Потреби у диференціації зменшаться внаслідок підвищення інформованості споживачів про ситуацію на ринку взагалі та по окремих групах товарів. Імітація може приховати різницю між товарами |
Стратегія фокусування | Виробничі характеристики: «виготовлене саме для тебе». Маркетингові особливості: «ми задовольняємо твої потреби краще за всіх». Спеціалізація на певну нішу: сегмент покупців, географічний регіон, кінцеве споживання .
Конкурентні переваги захищаються: а) лідируванням на основі зниження витрат у певному сегменті ринку або б) поглибленою диференціацією (виготовлення продукту або надання послуги для задоволення особливих потреб споживачів цільового сегмента). | Зниження ефекту диференціації фокусуванням за рахунок підвищення витрат на обслуговування вузької стратегічної цільової групи («рух ліворуч від точки беззбитковості»). Скорочення відмінностей у характеристиках потреб вузької стратегічної групи та ринку взагалі (потенційна витрата споживачів). За рахунок подальшої сегментації ринку всередині стратегічної цільової групи, що здійснює конкурент (втрата споживачів). |
Стратегія «лідирування на основі зниження витрат цін»
Низька собівартість продукції є основою для відповідного (нижчого за середній рівень) рівня цін. Ідеться про відносно низьку собівартість порівняно з конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію .
Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва. З іншого боку, це стратегія повинна знижувати інші показники конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доставці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо.
Лідери на основі зниження витрат (цін) виготовляють товари еластичні за ціною, забезпечують різний вплив на всі п’ять конкурентних сил за Портером (відповідно до його «моделі галузевої конкуренції» розд. 2. 3) і спроможні формувати на ринку та в галузі нижню межу цін і витрат.
Лідерство на основі зниження витрат (цін) найбільш доцільне, коли:
попит є еластичним за ціною;
у галузі є товарний тип виробництва, продукт відносно стандартизований і піддається ефективному вдосконаленню;
є невелика кількість способів досягнення продуктивної диференціації відповідно до вимог споживачів;
більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами;
покупці несуть незначні додаткові витрати в разі зміни продавця;
найбільш уперті покупці роблять покупку за найкращою ціною.
Лідирування за допомогою низьких цін / витрат пов’язане водночас з певними ризиками:
1) ризик «технологічного прориву» зводить нанівець попередні інвестиції в удосконалення звичних виробничих процесів і виграш в ефективності;
2) ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі зростання вимог до якості товарів та інших нецінових факторів;
3) поява товарів з іншими, більш привабливими якостями для задоволення тих самих потреб.
4) насичення ринку в разі зміни потреб.
Теорія та практика менеджменту довели доцільність застосування концепції «життєвого циклу» (ЖЦ) підприємства при визначенні загальних стратегій. Вивчення ЖЦ підприємства — це складний процес, в якому враховуються ендо- та екзогенні властивості об’єкта дослідження підприємства. ЖЦ підприємства може тривати від кількох місяців до десятків років.
Рис. 3.1. Етапи розвитку компанії за І. Адізесом
Життєвий цикл підприємства та складові «Стратегічного набору»
Стратегії | Фази ЖЦ | |||
Становлення | Зростання | Зрілість | Старіння | |
Продуктово-товарні | Розробка нової продукції | Доробка та уніфікація | Продукти з доповненням, споріднена диверсифікація | Неспоріднена або конгломератна диверсифікація, припинення («заморожування») випуску |
Виробничі | Створення (переналагодження) виробничих потужностей | Розширення виробництва за рахунок зовнішніх і внутрішніх факторів, зниження витрат | Форсована диверсифікація, пошук способів зниження витрат | Пошук нового використання виробничих потужностей, стабілізація або ліквідація виробничих ланок |
Маркетингові | Інтенсифікація реклами, розвиток (становлення) ФОПСТИЗ | Підтримка інвестицій у рекламу, просування продукції, торгові знаки, коригування цін (згідно з умовами конкуренції) | Зміцнення елементів у системі розподілу, скорочення витрат на рекламу, підготовка до зниження цін, пошук нових ринків збуту (для продовження «життєвого циклу» продуктів) | Зниження цін |
Загального управління тощо | Кооперація, інтеграція, конкуренція або монополія | Спеціалізація; вертикальна, горизонтальна інтеграція | Стабільна олігополія | Олігополія або монополія |
Информация о работе Аналіз показників діяльності ювелірного заводу