- парикмахерские услуги;

     - маникюр, педикюр;

     - косметология;

     - массаж;

     - макияж;

     - восковая депиляция;

     - солярий.

     Важными организационно распределительными документам в салоне красоты «Млада» являются правила внутреннего трудового  распорядка, которые включают следующие  разделы:

     - общие положения

     - порядок приема и увольнения  рабочих и служащих

     - основные обязанности администрации

     - рабочее время и его использование

     - поощрения за успехи в работе

     - ответственность за нарушение  трудовой дисциплины.

     Должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту  должность. Должностная инструкция в салоне красоты состоит из трех разделов: функции, права, ответственность  работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет  работник, указана дополнительная, входящая в круг его обязанностей.

     Важным  организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования  трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов  работников предприятия с работодателем  заключен коллективный договор. Настоящий  коллективный договор соглашение заключен на основании закона Российской Федерации, является правовым актом. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование  увольнений, производственно-экономическая  деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочее время и время  отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов  и нужд трудящихся.

     Директор  салона красоты «Млада» целенаправленно  проводит мероприятия, по повышению  удовлетворенности персонала работой  на предприятии, используя разнообразные  методы мотивации работников труда  – материальное стимулирование, обеспечение  социальными благами, поощрения  за успехи и достижения.

     Другой  стороной работы с человеческими  ресурсами в салоне красоты «Млада»  является повышение трудовой активности работников предприятия, удаление с  производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей  на единицу затраченных на них  средств.

     Что касается обучения персонала, пока у  директора салона нет для этого  финансовых возможностей, и потому семинары и курсы повышения квалификации мастера посещают за свой счет. 
 
 
 
 

     2.2 Пути повышения  мотивации сотрудников  в салоне

     красоты ООО «Млада».

     Идеальное место работы – это такое место  работы, где сотруднику предоставляют  полномочия и обеспечивают его/ее руководством, когда требуется, и где воздерживаются от ненужного микроменеджмента.⁸ Где сотрудники чувствуют, что вносят существенный вклад в значимые цели компании или организации. Идеальное место работы обеспечивает сотрудника такой компенсацией труда и такими преимуществами, которые способны удовлетворить потребности сотрудника и поддерживать в нем высокую степень лояльности к организации в долгосрочном плане.

     Если  вам не известна степень отношения  или уровень энтузиазма сотрудников  к работе, вам не удастся поправить  состояние вещей или повысить производительность. Хорошее отношение  или высокий уровень энтузиазма к работе означает более высокую  производительность, которая далее  выражается в улучшенных финансовых результатах. Неудовлетворенные работой  сотрудники чаще пропускают и выполняют  работу плохо.

     Получить  представление об уровне энтузиазма/степени  отношения сотрудников к работе можно посредством опроса удовлетворенности  сотрудников. Проведя опрос, вы поймете, как сотрудники себя чувствуют, при  условии, что они верят в то, что их честное мнение повлечет за собой соответствующие изменения  в лучшую сторону. Опасность проведения опроса удовлетворенности сотрудников  состоит в том, что, если вы не произведете  никаких изменений там, где они  необходимы, отношение сотрудников  к работе может еще больше ухудшиться.

     Представьте, например, что один из результатов  опроса показал, что ваши сотрудники считают, что стиль вашего управления препятствует им эффективно и качественно  выполнять работу. Захотели бы вы изменить стиль вашего управления и более  активно делегировать полномочия сотрудникам?

     Если  вы не готовы меняться, то, проведя опрос, вы напрасно потратите время и  деньги. Если вы готовы принять мнения сотрудников, опрос может вывести  вашу организацию на новые высоты и привести к существенному улучшению  отношения сотрудников к работе.

     Для анализа степени удовлетворенности  сотрудников нужна первичная  информация, которую можно получить с помощью различных методов  – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

     Была  разработана анкета (Приложение 1), которая  позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позицией долговременности их отношений  с данным работодателем. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

1. половозрастной, социально-демографический и профессионально – квалификационный состав работников организации;
2. их мотивационно-психологические установки;
3. политику вознаграждения за труд;
4. долгосрочность отношений работников и работодателя.

     Результаты  анкетирования показали, что:

     - 80% работников салона красоты  МЛАДА – женщины, 20% – мужчины;

     - работники в возрасте до 25 составляют 56%, от 25 до 35 лет – 37%;

     - 69% работников салона красоты  МЛАДА семейные люди, имеющие одного (37,5%) или двоих детей (12,5%);

     - образование работников соответствует  профилю организации: среднее  специальное – 37,5%, незаконченное  высшее образование имеют 12,5%, высшее – 31,2%, прочее образование,  в том числе и специальные  курсы – 18,7%.

     Кроме этого, было выявлено, что 69% работников организации в ближайшее время  не собираются покинуть её. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине  низкой зарплаты.

     Однако  не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места  работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).

     Чуть  больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они  не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2%). Я считаю это  серьезный повод задуматься о  пересмотре систем стимулирования труда.

     В целом в коллективе салона красоты  МЛАДА сложились рабочие дружественные отношения. Это не в последнюю очередь связано с ценностными ориентирами директора фирмы.

     Показательные ответы персонала на вопросы анкеты:

1. Чего я хочу сделать в ближайшие три года?
2. Если бы я знал(а), что ровно через пол года меня не будет, что бы я хотел(а) успеть сделать?
3. Могут ли исполниться мои желания, если буду работать в данном салоне?

     Ответы  на первый вопрос были следующие: окончить институт, поступить или продолжить учебу в институте (56,25%).

     Ответы  на второй вопрос также были единодушны: уделить внимание родителям, семье (87,5%), помочь детям «встать на ноги» (50%).

     Ответ на третий вопрос был следующим: да – 75%, нет – 25%.

     С небольшими вариациями с поправкой  на возраст такие же ответы были даны директором салона красоты. Это  говорит о хорошем совпадении ценностных установок, как у руководителя фирмы, так и персонала.

     Однако  не все так гладко. Анкетирование  сотрудников по уровню «Мотивации к  успеху» дало следующие результаты (табл. 2.4.3).

 

      Таблица 2.4.3 – Уровень мотивации  к успеху

 

     При этом 1–10 баллов – низкая мотивация, 17-20 умеренно высокий, свыше 21 балла  высокий уровень мотивации к  успеху. Таким образом, по итогам таблицы  можно сделать вывод, что парикмахер (3) вполне может заменить администратора.

     Итак, проанализировав вышесказанное  можно сказать, что стабильность кадрового состава является одним  из условий эффективной работы любой  фирмы, а борьба за низкую текучесть  персонала – проблема, одинаково  актуальная как для западных, так  и для российских компаний.

     Вот несколько вопросов, которые могут  многое раскрыть о степени удовлетворенности  сотрудников:

     1) Считаете ли вы, что управление  прислушивается к вашим идеям  относительно того, как лучше  всего выполнить задачи?

     2) Есть ли заметная связь между  тем, насколько хорошо вы выполняете  вашу работу, и вашей денежной  компенсацией?

     3) Часто ли у вас складывается  впечатление, что вы бы могли  справиться с работой лучше,  если на вашем пути не стояло  руководство?

     4) Считаете ли вы, что, получив  задание, вы получаете полномочия  по выполнению задания?

     5) Считаете ли вы, что организация  поощряет и вознаграждает инновационное  или "нестандартное" мышление?

     6) Достаточно ли в организации  программ признания, которые формально  признают отличительные результаты  работы сотрудников?

     Эффективный опрос удовлетворения сотрудников  не должен быть слишком длинным;⁹ чтобы узнать необходимое, достаточно иметь в вопроснике 20-40 вопросов. Независимо от выбора вопросов, будь то вопросы, требующие ответа «да» или «нет», или вопросы, требующие от респондента отметить одну из цифр по шкале от 1 до 5 (где 5 означает полное согласие, а 1 полное несогласие с предложенным утверждением), после опроса, вам необходимо собрать все результаты и ввести их в базу данных, которая позволит проанализировать результаты и преобразовать их в столбчатые и другие графики, которые облегчат понимание полученных результатов.

     Как только проанализировали результаты опроса, очень важно предоставить сотрудникам ответную информацию. Иначе, у них сложится мнение, что их словам не придается значения, что опять же отрицательно скажется на их отношении к работе.