Управление персоналом предприятия

     Кп  — коэффициент пересчета явочной  численности в списочную (в нашем случае равен 1,1).

                                                

                                                5320

     Численность рабочих = ---------- * 1,1 = 3,3.

                                                 1778

     В таблице 4 приведем обобщенные данные по расчету численности кондитеров, занимающихся изготовлением тортов, на 2010 год 
на основе данных о трудоемкости рабочего процесса.

     Таблица 4. Расчет численности кондитеров на 2010 год 
на основе данных о трудоемкости рабочего процесса

 

     В 2008 и 2009 годах кондитеров, занимающихся изготовлением тортов, было 2 человека. Но с учетом выполнения производственной программы на 2010 год требуется принять еще одного работника данной квалификации. 
 

     4.3. Анализ эффективности  использования трудовых ресурсов ООО «Сладкая жизнь»

     Большое значение для оценки эффективности  использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала – отношение прибыли  к среднесписочной численности  производственного персонала: 

                      Прибыль от реализации продукции

     Rпп = -------------------------------------------------------  * 100.

                 Среднесписочная численность персонала 

     Факторную модель данного показателя можно  представить следующим образом:

                   П       П      В        ВП

     Rпп = ------ = --- * ----- * ------- = Rоб * Дрп * ГВ,

                ЧПП     В     ВП     ЧПП 

где   Rпп    -  рентабельность персонала;

      П         - прибыль  от реализации продукции;

      ЧПП    - среднесписочная численность производственного персонала;

      В          - выручка  от реализации продукции;

      ВП       - выпуск продукции  в текущих ценах;

      Rоб      - рентабельность продаж;

      Дрп      - доля реализованной  продукции в общем объеме ее  выпуска;

  ГВ      - среднегодовая выработка продукции одним работником в текущих ценах.

      Данная  модель позволяет установить, насколько  изменилась прибыль на одного работника  за счет уровня рентабельности продаж, удельного веса выручки в общем  объеме произведенной продукции  и производительности труда. 

      Формирование  кадрового состава начинается с  определения потребности в персонале. Кадровое планирование – важная составная  часть бизнес-планирования всех современных предприятий и компаний. Основной задачей планирования кадров является определение, сколько нужно работников, каких работников следует нанять в профессиональном и квалификационном разрезе (с учетом имеющейся численности и профессионального состава кадров, каковы издержки на их наем и т.п.

      Планирование  потребности в персонале —  одно из важнейших направлений кадрового  планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

      Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:

- обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (например, планы производства и реализации, планы инвестиций и т.п.). Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, который ведет к излишним расходам.

- анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

- определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период;

- расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период;

- сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;

- планирование мер по покрытию потребности в персонале.

      Расчет  потребности в персонале может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным по каждой категории, профессии, специальностям и т.п. При этом определяется общая и дополнительная потребность в персонале.

      Общая потребность представляет собой всю численность персонала, необходимую организации для выполнения запланированного объема работ. А дополнительная потребность – это количество персонала, необходимое в плановом периоде дополнительно к имеющейся численности при увеличении объема работ, на восполнение естественной убыли и на замену практиков дипломированными специалистами.

      Качественная  потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; требований к должностям и рабочим местам. Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

      Количественная  потребность в персонале планируется  посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале:

      - метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса.

     Данные  о времени трудового процесса позволяют рассчитать численность  рабочих, количество которых определяется непосредственно его трудоемкостью. Для расчета используют следующую типовую зависимость:

      ,

     где Тн — время, необходимое для выполнения заданной программы;

     Фt — нормативный (полезный) фонд рабочего времени одного работника;

     Кп  — коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в нашем случае равен 1,1).

     В свою очередь,

      ,

     где n — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

     Nі — количество изделий i-й номенклатурной позиции;

     Ті — время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-й номенклатурной позиции;

     Тн.прі — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й номенклатурной позиции;

     Kв  — коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе — уровень производительности, уровень использования времени), который, в свою очередь, находят по формуле:

      .

     Количество  рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.

     В ходе расчетов используют такой показатель, как нормативный (полезный) фонд рабочего времени. В случае, когда режим работы на предприятии отличается от разработанного, предприятие самостоятельно рассчитывает фонд рабочего времени на основе баланса рабочего времени одного работника;

      - метод расчета по нормам обслуживания, показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов;

      - метод расчета по рабочим местам  и нормативам численности, это  частный случай использования  метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания;

      - статистические методы:

      1) стохастические методы (они основываются  на анализе взаимосвязи между  потребностью в персонале и другими переменными величинами, например, объемом производства). Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ;

      2) методы экспертных оценок, т.е.  с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую оценку (потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенную оценку (проводится группой экспертов).

      Приведенные методы позволяют определить общую  потребность в персонале. На основе нее можно установить дополнительную потребность, которая представляет собой разность между общей планируемой потребностью и фактическим наличием кадров.

      Выявив  перспективную потребность и  установив необходимость в привлечении  новых работников, службы управления персоналом могут приступать к поиску требуемых работников. 
 
 
 
 

          3. Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия. 

      На  основании сравнения плана численности  персонала с уже работающим в  организации, определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Подбор кандидатов производится в несколько этапов:

1. Анализ содержания работ, которые будут поручены будущему сотруднику;
2. Разработка должностных инструкций, т.е. определенные требования к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы;

3. Непосредственно подбор кандидатов на данное рабочее место.

      Существуют  два основных источника для найма  сотрудников – это наем со стороны (внешний наем) и поиск внутри собственной организации (внутренний наем).

      Для этого может быть использован  ряд методов, каждый из которых имеет  свои достоинства и недостатки:

- Поиск  внутри организации, когда кандидат  на замещение вакантной должности  получает ее путем перевода  или должностного перемещения  внутри самой организации.

      Данный  способ найма имеет ряд преимуществ: