Управление мотивацией персонала

В личном деле клиента содержится следующая документация: карта учета  клиента ,социальная карта (паспорт) семьи, индивидуальный план работы с клиентом каждого специалиста, участвующего в сопровождении клиента (или  программа), включающий цель, задачи, направления  работы специалистов и предполагаемый результат; договор о сотрудничестве с клиентом (в случае его заключения); перечень методик, применяемых в  работе с клиентом; материалы и  результаты социально-педагогической и социально-психологической диагностики  клиента (первичная, промежуточная, заключительная); рекомендации специалистов для родителей, членов семьи, педагогов школ и т.д. акт обследования жилищно-бытовых  условий клиента и т.д

Всю работу по учебно-воспитательной и коррекционной деятельности осуществляет педагогический коллектив, в составе  которого 6 штатных единицы педагога-психолога, 4 - социального педагога, 4 - специалиста  по социальной работе, 1 социальный работник.

Правовые отношения регулирует юрист, им же составляются договоры между  Центром и клиентом, обратившимся за помощью.

Кадровый работник осуществляет работу по подбору персонала, ведет  личные дела сотрудников, выпускает  внутренние приказы и распоряжения, следит за их своевременным исполнением.

В подчинении главного бухгалтера находятся бухгалтер расчетной  группы, обеспечивающий своевременное  начисление заработной платы, и бухгалтер  материальной группы, он же кассир, отвечающий за различного рода финансовые операции (финансирование деятельности Центра осуществляется из городского бюджета, а также благодаря платным  услугам).

2.3 Анализ управления мотивации сотрудников организации.

Трудовая сфера службы в данной организации имеет ряд  специфических особенностей: по своему содержанию трудовая деятельность служащих направлена на реализацию общенациональных интересов, на всемерное укрепление и развитие общественного и государственного строя; высокая степень ответственности  должностных лиц за принимаемые  решения, их осуществление, результаты и последствия; жесткая нормативная  регламентация управления и трудовой дисциплины; задействование интеллектуального, а также творческого потенциала для решения управленческих задач.

При этом уровень оплаты труда в Центре значительно ниже, чем в аналогичных коммерческих структурах, а дополнительные социальные гарантии не в полной мере компенсируют сложность и значимость их деятельности.

В Центр был проведен социологический  опрос факторов мотивации и специфики  стимулирования труда среди сотрудников.

Среди наиболее значимых факторов, препятствующих результативной работе, были отмечены следующие:

-отсутствие зависимости  оплаты труда от фактических  результатов; 

-низкий уровень материально-технического  обеспечения рабочего места;

-невысокий профессиональный  уровень работников;

-отсутствие механизма  должностного роста; 

-возложение дополнительных  функциональных обязанностей, сверхурочные  нагрузки.

На вопрос о внутренних резервах повышения эффективности  труда 72% респондентов ответили, что  они, безусловно, имеются, и значительные; 17% отметили, что ресурсы имеются  незначительные; 1% сказали, что все  ресурсы использованы; 13% затруднились ответить.

Неиспользованные резервы  повышения эффективности труда  работники Центра видят в отсутствии оплаты по фактическим результатам  труда, недостаточно высоком профессионализме персонала, низком уровне материально-технического обеспечения рабочих мест, дополнительных сверхурочных нагрузках и отсутствии механизма должностного роста.

Было определено, что в  разных возрастных группах доминирующими  мотивами становятся также разные факторы. Для служащих моложе 30 лет привлекательными являются возможности получения  профессионального опыта и карьерного продвижения: государственная гражданская  служба рассматривается молодыми специалистами, делающими осознанное обоснование  своего профессионального выбора, как  способ капитализации своей квалификации. Для категории от 30 лет наиболее значимой становится стабильность и  уверенность в будущем; лицам  старше 50 лет важны правовые гарантии занятости.

Приоритетами работы в  Центре в настоящее время являются стабильность деятельности, профессиональный опыт и интересное содержание труда, что указывает на высокий уровень  мотиваций интеллектуального развития, профессионального совершенствования  и творческой самостоятельности.

Необходимо отметить, что  общие принципы формирования и управления мотивацией в организации зависит  от типа отношений между руководящим  звеном и подчиненными (сложившегося либо сознательно сформированного).

В Центре Дмитровский  сложился смешанный тип отношений между  руководящим звеном и подчиненными.

Одним из подтверждений этого  является детальная регламентация  норм поведения, требуемого от персонала  при работе в Центре. Например, работник должен проявлять профессиональную компетентность, стремление постоянно  повышать ее. Таким образом, работнику  в директивном порядке вменяется "Стремление к повышению квалификации", вне зависимости от сложившейся  ситуации, реальных потребностей и  мотивации сотрудника.

Среди других норм:

-личные интересы и  ориентации, отрицательно сказывающиеся  на работе, не допускаются 

-отношения с коллегами  строятся преимущественно на  основе сотрудничества и компромисса,  а в выполнении заказов, инструкций  и других нормативных актов,  своих должностных обязанностей  предъявляется высокая требовательность  к себе и другим

-нормой делового общения  с коллегами, руководителями является  вежливое обращение "Вы", по  имени, отчеству,

-в общении с клиентами,  посетителями работник действует  в пределах своей компетенции  и должностных обязанностей точно  в соответствии с законами  и инструментами, при этом в  решении даже самых сложных  проблем проявляет выдержку и  такт

-не допускаются неприличные  выражения, небрежные и неадекватные  жесты по отношению к коллегам, клиентам, посетителям 

-каждый руководитель  считает своим долгом быть  примером соблюдения "Норм служебной  этики"

-работник Центра отличается  высокой культурой поведения,  аккуратным внешним видом, считает  неприемлемым для рабочей обстановки  спортивную одежду, экстравагантные  особенности одежды и макияжа,  особое внимание уделяет своей  прическе, работник стремится ограничить  курение в рабочее время, работник  воздерживается от любых свой  и действий, подрывающих авторитет организации, категорически воздерживается от участия в незаконном или безнравственном деле и делает все возможное, чтобы не допустить его и т.д.

2.4 Выводы по результатам анализа

Исследование факторов управления трудовой мотивацией в социальном центре "Дмитровский" показало, что существующая система мотивации не является действенной. Некоторые факторы мотивации  существуют формально (система поощрений, социальные льготы, профессиональное развитие), но не реализованы на практике либо не доступны для абсолютного  большинства служащих. Следовательно, используемые методы мотивации и  стимулирования недостаточны и требует  изменений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала организации

3.1 Мероприятия

• пересмотреть систему оплаты труда, сделав основной акцент на зависимость размера заработной платы от фактических результатов, то есть ввести систему премирования сотрудников по результатам работы за месяц;

• повысить уровень материально-технического обеспечения рабочего места;

• разработать план мероприятий по повышению профессиональной подготовке работников;

• разработать механизм должностного роста.

 

3.2 Социально-экономическая  эффективность мероприятий

Система премирования сотрудников

Переменная часть заработной платы включает в себя премии. Это  наиболее изменчивая часть оплаты труда: в зависимости от усилий работника  премии могут выплачиваться, но могут  и не выплачиваться. Премия - это  поощрение работника за труд выше ожидаемого результата.

Основными показателями премирования предлагается сделать три: состояние  собственного капитала, рост производительности труда, экономия ресурсов. При их выполнении увеличивается базовый размер премии на 20-40 %.

Также ввести годовые премии, называемые ещё тринадцатой и  четырнадцатой зарплатами. Стимулом этих премий является, как правило, стаж работы: чем больше стаж работника, тем выше размер его годового вознаграждения.

Не менее эффективным  также будет единовременное поощрение  за выполнение особо важных заданий. Оно выплачивается только непосредственным исполнителям. Единовременное поощрение  может устанавливаться при соблюдении определенных условий, например:

-выполнение специальных  срочных и внеплановых работ;

-выполнение особых заданий,  направленных на экономию материальных  финансовых и трудовых ресурсов.

Фонд оплаты труда Центра социальной помощи составляет 370 тысяч  рублей. Численность педагогов Центра составляет 15 работников. Для каждого  педагога существует почасовая  норма  выработки в неделю – 10 часов, что  в месяц составляет 40 часов. При  выполнении данной нормы работник получает оклад – 15 тыс. рублей. Для того, чтобы  повысить производительность труда, рекомендуется  ввести  премирование за дополнительные часы работы. Например, если педагог  будет работать 15 часов в неделю (60 часов в месяц), то размер премии составит 3 тыс. рублей.

Нужно учитывать, что из фонда  оплаты труда можно выделить на премирование 45 тыс.рублей в месяц, поэтому не все работники могут превысить  норму выработки часов. ( 15 педагогов  получают по 15 тыс. рублей, что составляет в месяц 225 тыс.рублей; директор – 25 тыс.рублей, референт – 15 тыс. рублей, бухгалтера – по 20 тыс. рублей, юрист – 20 тыс  рублей, в сумме – 100 тыс. рублей).

 

Рассчитаем эффект от уменьшения текучести кадров:

 

Кт = 2/ 20 = 0.1

 

Затраты по поиску нового работника  включают в себя стоимость пользования  Интернетом (1 у.е./час) и 15 часов работы кадровика, имеющего заработную плату 20 тыс. рублей, и составляют 2 тыс. рублей.

 

Эт = 2 х 20 х 0.1 = 4

 

Повышение уровня материально-технического обеспечения рабочего места

Поскольку основной персонал Центра - это педагоги-психологи, то отдельного внимания заслуживает организация  кабинета именно практического психолога.

Для кабинета практического  психолога должно быть отведено помещение  или отдельный класс, площадью не менее 25 кв. м. для того, чтобы одновременно в нем могли находиться 10-12 человек, работа с которыми должна проходить  в комфортных условиях.

Кабинет психолога желательно расположить в доступном, удобном  месте, так чтобы его можно  было легко найти. Целесообразно  определить под кабинет помещение  на первом этаже здания - это даст возможность оперативно обращаться к психологу, а также позволит посетителям избежать лишних контактов  и при необходимости соблюсти конфиденциальность встречи.

Также кабинет психолога  должен быть территориально изолирован. Исключено делать его проходным  или смежным помещением. По возможности  кабинет лучше разместить вдали  от медицинского и административного  кабинетов.

Важна также и хорошая  звуковая изоляция. Надо учитывать, что, например, близость музыкального или  физкультурного залов создаст повышенный уровень шума, а это может препятствовать работе. Во время занятий на входной  двери необходимо разместить предупреждение-просьбу  о соблюдении тишины.

Помещение несомненно должно быть теплым и в то же время хорошо проветриваемым. Желательно установить приборы для увлажнения и ионизации  воздуха (в связи с повышенной его сухостью в зимнее время) и  для кондиционирования воздуха. Оптимальной считается температура  от 20 до 22° C.

Пространство кабинета должно быть организовано в соответствии со спецификой профессиональной деятельности психолога. Исходя из этого, рекомендуется деление кабинета на несколько рабочих зон, имеющих различную функциональную нагрузку.

Рабочее место необходимо обеспечить техникой, позволяющей экономить  и максимально эффективно использовать рабочее время. Технические средства необходимы психологу для проведения занятий с детьми, обработки и  систематизации результатов обследований, создания банка психологических  данных, тщательной подготовки к проведению диагностической и коррекционно-развивающей  работы и т.д.