Теоретические аспекты понятий внешняя и внутренняя среда организации

• Действия контролирующих органов. Правительственные органы могут ограничить или запретить  доступ на рынок с помощью лицензий и разрешений. В регулируемых отраслях, таких, например, как производство электроэнергии и газа, продажа спиртных напитков и железнодорожный транспорт, доступ на рынок контролируется государством. Национальные правительства ограничивают доступ на рынки своих стран иностранных  компаний, и все иностранные инвестиции нуждаются в одобрении специальными государственными органами. Установленные  правительствами многих стран высокие  стандарты безопасности и защиты окружающей среды также затрудняют проникновение на рынок, повышая  затраты компаний на начальном этапе.

• Тарифы и международные  торговые ограничения. Национальные правительства  устанавливают тарифные и не тарифные барьеры (антидемпинговое законодательство, обязательное участие местных компаний, квоты) для затруднения доступа  на их рынок иностранных компаний и защиты местных производителей. Например, индийское правительство  требует, чтобы 90% узлов и комплектующих  грузовиков, собираемых в Индии, были местного производства. А чтобы защитить европейских производителей микропроцессоров от азиатских конкурентов, правительства  европейских стран жестко контролируют нижний предел цен на микропроцессоры.

Например, фармацевтическая промышленность – одна из самых  прибыльных отраслей, но доступ в нее  сильно затруднен, – отрасль защищена патентами, и нужны большие средства на проведение научных исследований.

Стоит обратить внимание на еще один барьер рынка – это  так называемые товары-заменители. Порой компании различных отраслей конкурируют друг с другом, выпуская взаимозаменяемые товары. Например, производители очков конкурируют с изготовителями контактных линз. Компании сахарной промышленности конкурируют с производителями заменителей сахара, производители натуральных тканей – с производителями синтетики. Газеты соперничают с телевидением и Internet. Конкуренция со стороны товаров-заменителей зависит от их наличия и доступности, конкурентоспособности по качеству и характеристикам, готовности потребителей перейти на товары заменители. Доступность товаров-заменителей по конкурентоспособным ценам создает конкурентное давление, устанавливая потолок цен в отрасли, превышение которого чревато переключением потребителей на товары-заменители и падением объемов продаж. Одновременно этот потолок цен определяет и уровень прибыли, если только компании не найдут способ снижения издержек. Как правило, чем ниже цена товаров заменителей, выше их качество и оформление, ниже затраты потребителей на переключение, тем сильнее они влияют на конкуренцию в отрасли.

Подобные барьеры считаются  незначительными для компаний, давно  работающих в одном из сегментов  данной отрасли и осваивающих  новые сегменты. Ясно, что у таких  компаний имеются ресурсы, опыт деятельности и конкурентные возможности для  проникновения в смежный сегмент  рынка или новую географическую зону.

Высокая прибыль действует  как магнит, привлекая новых конкурентов  из других отраслей и побуждая их мобилизовать ресурсы для преодоления входных  барьеров. Если уровень прибыли в отрасли достаточно высок, никакие барьеры не будут надежной защитой. В большинстве случаев они просто ограничивают круг возможных кандидатов на вступление в отрасль теми компаниями, которые имеют соответствующие ресурсы и опыт деятельности, и теми, у которых есть успешные стратегии конкуренции с действующими в отрасли игроками.

Движущие силы конкуренции. Получив информацию предыдущих четырех этапов, предпринимателю необходимо понять движущие силы конкуренции – основные и второстепенные причины изменений в отрасли. Наиболее общие движущие силы:

• изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде; • изменения в составе покупателей  и способах использования продукта; • продуктовые и технологические  инновации; • маркетинговые инновации; • вхождение и выход из отрасли  крупных предприятий; • распространение  ноу-хау; • усиление глобализации отрасли; • изменения в удельных затратах и эффективности; • снижение или  возрастание неопределенностей  и риска.

Основные движущие силы отрасли  называют доминантными. Их число не должно превышать трех-четырех.

Итогом отраслевого анализа  для менеджера является определение  и последующий прогноз ключевых факторов успеха в отрасли. Ключевые факторы успеха (КФУ) – это элементы, обеспечивающие успех компании. К числу КФУ относятся: стратегия, свойства товаров, на основании которых потребители выбирают брэнд либо поставщика; ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества.

Все компании в отрасли  должны уделять КФУ самое пристальное внимание: ведь от них зависит финансовое будущее и конкурентоспособность компании. В таблице 3 приведены примерные КФУ для двух отраслей.

Таблица 3.

Выявление ключевых факторов успеха компании – важнейшая аналитическая  задача менеджера. Достижение очевидного превосходства над соперниками по одному или нескольким КФУ – верное средство получения устойчивого конкурентного преимущества.

Анализ внутренней среды  предприятия.

При разработке стратегии  предприятия менеджеры должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые  могут рассматриваться как сильные  и слабые стороны предприятия, оценить  их важность и установить, какие  из этих переменных могут стать основой  конкурентных преимуществ. Для этого  проводится анализ внутренней среды  предприятия.

Анализ внутренней среды  предприятия – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.

По мнению Б. Карлофа, в результате проведения внутреннего анализа предприятия можно выявить ряд моментов:

• переоценивает или, наоборот, недооценивает себя предприятие; 
• переоценивает или недооценивает оно своих конкурентов; 
• каким требованиям рынка оно придает чересчур большое или, наоборот, слишком малое значение. 
А результаты анализа должны заставить руководство и персонал предприятия понять и принять необходимость изменений.

В основу анализа внутренней среды предприятия положены следующие  принципы:

• системный подход, в  соответствии с которым предприятие  рассматривается как сложная  система, действующая в среде  открытых систем и состоящая в  свою очередь из ряда подсистем;

• принцип комплексного анализа  всех составляющих подсистем, элементов  предприятия;

• динамический принцип и  принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а  также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;

• принцип учета специфики  предприятия (отраслевой и региональной).

Под сильными сторонами предприятия можно понимать виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополнительные конкурентные возможности. К сильным сторонам компании относятся следующие:

• Навыки или опыт. Низкая себестоимость продукции, технологические  ноу-хау, низкий уровень брака продукции, опыт розничной торговли, неповторимый стиль рекламы и т. д. 
• Ценные материальные активы. Современные производственные мощности, право собственности на ценные природные ресурсы и т. д. 
• Квалифицированные кадры. Опытные работники, хорошие стимулы к труду, интеллектуальный капитал, стремление к знаниям и т. п. 
• Ценные организационные ресурсы. Эффективная система управления, апробированная система контроля качества, мотивированная и энергичная рабочая сила и т. п. 
• Ценные нематериальные активы. Привлекательный имидж, хорошая репутация, а также передовые технологии, патенты и т. д. 
• Конкурентные возможности. Обширная сеть дилеров, ориентированная на инновационное лидерство организация НИОКР, гибкость организационной структуры, опыт ведения бизнеса через Internet. 
• Партнерство или современные предприятия. Плодотворное сотрудничество с поставщиками или партнерами, укрепляющее конкурентные позиции компании.

Слабые стороны предприятия – это отсутствие или недостаточность существенных для конкуренции ресурсов, а также виды деятельности, в которых компания уступает конкурентам, или условия, ставящие ее в неблагоприятное положение. Можно сказать, что слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

Стратегия предприятия должна учитывать сильные, слабые стороны  бизнеса и опираться на его  главные достоинства. Главные достоинства  характеризуют исключительную компетенцию (уникальные преимущества) предприятия в решении поставленных задач. Уникальные преимущества основываются на особо эффективном сочетании ресурсов, которые делятся на осязаемые и неосязаемые.

Осязаемые ресурсы – это физические и финансовые активы предприятия, отраженные в бухгалтерском балансе (основные средства, запасы, денежные средства и т. д.). Они определяют техническую компетенцию предприятия.

Неосязаемые ресурсы – это, как правило, качественные характеристики бизнеса. К ним обычно относят:

• не связанные с людьми неосязаемые активы – торговая марка, выгодное месторасположение, имидж  предприятия, патенты, лицензии и т. д.;  
• неосязаемые человеческие ресурсы – специальные знания, опыт, навыки.

К неосязаемым ресурсам, по-моему мнению, необходимо также отнести систему управления и корпоративную культуру, от которых зависят энергичность и мотивированность персонала организации. Т. Питерс и Р. Уотермен отмечают: «Внутренняя слабость аналитического подхода к принятию деловых (коммерческих) решений состоит в том, что люди анализируют то, что легче всего поддается анализу, тратят на это основное время и более или менее игнорируют все остальное».

Вот и изучают производители  в основном бухгалтерский баланс, считают стоимость основных средств. Но это следствие, а не причина  удач или неудач фирмы. Причина кроется  в людях и умении работать с ними. Вот слова Эндрю Карнеги: «Оставьте мне мои фабрики, но заберите моих людей, и скоро полы заводов зарастут травой. Заберите мои фабрики, но оставьте мне моих людей – и скоро у нас будут новые заводы, гораздо лучше прежних».

Так вот система работы с людьми, на мой взгляд, и является основной целью внутреннего анализа  предприятия. Правильная организация  работы людей – вот основа благополучия и процветания организации.

Показательный пример: Россия, обладая богатейшими природными ресурсами, по своему экономическому развитию и уровню жизни населения находится  в числе стран «третьего мира». Япония же, наоборот, имея скуднейшие природные  ресурсы, является одной из самых  экономически развитых стран.

Вся разница – в отношении  к людям. Но если вернуться к предприятию, то его необходимо превратить в самоорганизующуюся систему. Эта система сама эффективно распределит функции, в том числе  и управленческие, между персоналом организации. Только самоорганизация способствует развитию инициативы и самообразования работников. А это важнейшее условие, необходимое для эффективной работы предприятия в современной рыночной среде.

Самоорганизация практически  не требует участия руководителя и освобождает его от многих функций. Однако с руководителя никто не снимет обязанность принимать стратегические решения и нести ответственность  за них.

Корпоративная культура – это система ценностей, убеждений, негласных норм и правил поведения, принятых работниками компании. Ее можно рассматривать как систему морального воздействия на людей. Например, давно известно, что похвала для работника порой значит гораздо больше, чем денежное вознаграждение.

Эффективная корпоративная  культура формирует у человека чувство  значимости и важности его работы, способствует тому, что работник начинает себя уважать. Эффективная корпоративная  культура мобилизует персонал организации, и способствует достижению предприятием намеченных целей. При этом руководитель должен помнить, что если он строит корпоративную культуру на одних  ценностях, а сам придерживается других, то его начинание изначально обречено на провал. Пожалуй, стоит  обозначить еще одно правило –  менеджер должен пропитаться сочувствием  к людям.

Анализ издержек.

В систему внутреннего  анализа предприятия входит анализ издержек на основе «цепочки ценностей» М. Портера, который также направлен  на выявление сильных и слабых сторон предприятия. Цепочка ценностей  отдельного предприятия показана на рисунке 2.

Рисунок 2. «Цепочка ценностей» М. Портера

Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью  предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства. «Цепочка ценностей» дает представление  о стратегически связанных видах  деятельности предприятия и позволяет  проследить процесс создания стоимости. В ней деятельность предприятия  подразделяется на два типа:

• основная – связанная с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием; 
• вспомогательная – обеспечивающая основные процессы.

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат и созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Для достижения конкурентных преимуществ «цепочку ценностей» следует рассматривать  как систему деятельности с характерными для нее связями. Связи внутри цепочки определяют способы взаимного  воздействия отдельных видов  деятельности друг на друга и в  значительной степени влияют на их эффективность. Поэтому они могут  служить дополнительным источником преимуществ предприятия. Например, закупка дорогого, но более совершенного оборудования в конечном итоге приводит к снижению издержек производства и улучшению качества продукции.