Теоретические аспекты понятий внешняя и внутренняя среда организации

Анализ внешней и внутренней среды организации

Стратегическое планирование, как одна из важнейших составляющих стратегического менеджмента, подвергается постоянной критике. Основные критические  аргументы сводятся к тому, что  внешняя среда меняется слишком  быстро и предприятие зачастую не имеет необходимой информации для  адекватного анализа и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры  не всегда могут комплексно оценить  возникающие ситуации, а навязывание  формальных методов планирования может  погубить творческие идеи, причем наличие  стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке.

Ответить на подобную критику  можно словами Жан-Жака Ламбена, который пишет, что «в идеале аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли, тенденциям рынка, намерениям конкурентов, долям рынка, рождающимся технологическим новшествам и т. д. Очевидно, что, несмотря на значительный прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека от этого идеала. Тем не менее углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто обнаруживает, что главные проблемы связаны скорее с избытком данных и с поверхностным анализом имеющейся информации».

Анализ рынка – важнейший этап стратегического управления, который позволяет определить направление деятельности предприятия или скорректировать уже принятую политику поведения его в окружающей среде.

Среду любой организации  можно определить как совокупность внутренней среды и внешнего окружения, представляющего собой среду  прямого воздействия (микросреда) и  среду косвенного воздействия (макросреда).

Внутренняя среда организации  состоит из элементов, которые находятся  в пределах организации. К ним  относятся: производство, финансы, маркетинг, персонал, организационная структура, культура и т. д. Совокупность внутренних факторов определяет тот потенциал  и те возможности, которыми располагает  организация. Разработка стратегии  логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые  находятся вне сферы постоянного  контроля руководства предприятия  и которые могут повлиять на его  стратегию.

Основное предназначение внешнего анализа – определить и  понять возможности и угрозы, которые  могут возникнуть для предприятия  в настоящем и будущем, а также  определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так  называемого SWOT - анализа.  SWOT – по начальным буквам английских слов strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности), threats (угрозы).

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут способствовать развитию предприятия и достижению им конкурентных преимуществ. Это может быть снижение налогов, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т. д.

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному ухудшению его положения на рынке и утрате конкурентного преимущества. Это, например, снижение покупательной способности населения и организаций, усиление конкуренции на рынке, ужесточение государственного регулирования.

Хотелось бы отметить, что  часто в определениях понятий  возможностей и угроз фигурируют объемы продаж и прибыли. Однако я  считаю, что это вторичные величины, которые, к сожалению, далеко не всегда отражают реальное положение вещей. Ведь можно сосредоточиться на получении  высокой прибыли и упустить инициативу в конкурентной борьбе, а это в  итоге способно привести компанию к  краху.

Как я уже отмечал, внешняя  среда (окружение бизнеса) состоит  из двух частей: макросреды (отдаленное окружение) и микросреды (ближнее окружение). В последнее время, благодаря развитию стратегического маркетинга, который ориентирован не только на исследование потребителей и конкурентов, а на все заинтересованные группы (stakeholders), состав ближнего окружения расширился. Считается, что микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы и иные организации так или иначе связанные с предприятием. Макросреда в основном состоит из элементов, которые не оказывают прямого воздействия на организацию, но влияют на общее состояние бизнес – деятельности.

В макроокружении выделяют четыре основные группы факторов: политико-правовые, экономические, социокультурные и технологические (PEST - факторы), которые приведены в таблице 2. Каждый из факторов взаимосвязан с другими и воздействует на них, в том числе и на элементы микросреды.

Таблица 2.  PEST-анализ факторов макросреды.

«Нельзя объять необъятное», – гласит известный афоризм К. Пруткова. С точки зрения рассматриваемой проблемы нецелесообразно анализировать все элементы организационной среды. Организация должна определить пределы анализа среды выделением из ее совокупности критических точек как наиболее важных факторов, имеющих стратегическое значение и влияющих на успех организации. У каждой организации есть свой набор критических точек. Состав этих ключевых факторов, их значение различаются по отраслям и изменяются во времени; он также зависит от масштабности деятельности организации, профиля ее деятельности, выбранных целей и других отличительных особенностей.

Очевидно, что чем крупнее  организация, тем больше факторов организационной  среды влияют на ее деятельность. Крупные  фирмы, имея высокий экономический  потенциал, могут позволить себе провести анализ ключевых факторов не только непосредственного окружения, но и элементов макросреды – ПЭСТ-факторов. Малые и средние фирмы, уделяющие внимание стратегическим проблемам развития, обычно ограничиваются анализом внутренней организационной среды и отдельных элементов микроокружения.

Создание базы данных о  критических точках может осуществляться следующими способами:

• сканирование среды, что  предполагает поиск уже ранее  сформированной информации; 
• мониторинг среды, т. е. отслеживание текущей, вновь появляющейся информации; 
• прогнозирование как создание информации о будущем состоянии среды.

Источники информации могут  иметь разнообразный характер: официальные  статистические данные, деловые отчеты, средства массовой информации, специальные  периодические издания, интернет, разнообразные  научно-практические конференции и  т.д. Считаю важным отметить, что в  основу прогнозирования положены творчество и интуиция. Необходимо не только констатировать факт и возможность каких-либо изменений, но и рассматривать варианты влияния  на них – творческий подход. Интуицию можно рассматривать как функцию  мозга человека, реагирующую на факты, которые прямо не фокусируются в  нашем сознании. Эти факты являются самыми слабыми сигналами. Развитие интуиции, по-моему мнению, зависит от опыта и интеллектуального уровня человека. Это материалистический подход.

Если вернуться к анализу, то наиболее распространенными методами являются уже упоминавшийся мной SWOT-анализ и бальный метод «анализ воздействий». Метод SWOT имеет преимущественно качественный характер. Суть же «анализа воздействий» заключается в том, что каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна быть равна единице. Затем дается оценка каждого фактора по пятибалльной шкале: «пять» - выдающийся, «четыре» - выше среднего, «три» - средний, «два» - ниже среднего, «единица» - незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор. В итоге определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка, которая указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. Я считаю, что подобный метод имеет чисто статистическое значение.

В теории стратегического  менеджмента большое значение придается  всевозможным матрицам. Я не верю в  их практическую значимость. Например, на основе перекрестной матрицы французской  консультативной фирмыEUROKIP делается вывод, что «отсутствие жесткого контроля над уровнем издержек и четкой вертикальной иерархической структуры, которое в прошлом препятствовало повышению эффективности деятельности фирмы, может стать преимуществом, если новые возможности во внешней среде требуют быстрой реакции и умения рисковать со стороны руководителей». Более чем странное утверждение. В описанной ситуации я усмотрел явное движение предприятия к развалу. Да и как руководители, которые даже не знают на что тратятся средства организации, способны обеспечить быструю реакцию предприятия на что бы то ни было. Даже на предприятии, работающем по принципу самоорганизации, руководитель постоянно отслеживает все финансовые потоки и прекрасно знает, какие издержки несет его фирма на каждом этапе деятельности, хотя в такой организации действительно нет четкой иерархической структуры (имеется в виду – вертикальной).

После анализа макросреды следует приступать к исследованию микросреды. В ней происходит жизнедеятельность организации, поэтому ее анализ чрезвычайно важен для предприятия. Начинающие предприниматели и фирмы, которые решили расширить сферу своей деятельности, обязательно должны изучить ту отрасль рынка, в которую они планируют войти и функционировать. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении отраслевого  анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль – совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.

Для оценки общей ситуации в отрасли можно использовать следующие показатели:

• размеры рынка; 
• темпы изменения размеров рынка и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад); 
• масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная); 
• структура конкуренции (количество конкурентов и их рыночные доли); 
• темп технологических изменений и продуктовых инноваций; 
• степень продуктовой дифференциации; 
• отраслевая капиталоемкость; 
• среднеотраслевая прибыль.

Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции:

1. Соперничество среди  конкурирующих предприятий. Суть  этого фактора состоит в оценке  интенсивности конкуренции в  отрасли, а также методов конкурентной  борьбы предприятий-соперников.

2. Угроза появления новых  конкурентов. Возможности появления  новых конкурентов в отрасли  зависят от так называемых  барьеров входа в отрасль.

3. Конкуренция со стороны  товаров, являющихся заменителями. Этот фактор учитывает опасность  со стороны товаров-субститутов  (заменителей).

4. Экономические возможности  и торговые способности поставщиков.  Здесь предлагается оценить силу  позиции поставщиков и их влияние  на хозяйственную отрасль.

5. Экономические возможности  и торговые способности покупателей.  Суть этого фактора заключается  в оценке позиции покупателей  и их возможности диктовать  продавцам свои условия.

Если модель пяти сил М. Портера несколько изменить и  дополнить, то можно получить конкретную программу действий по исследованию микросреды организации, которая будет состоять из четырех этапов:

• анализ конкурентов; 
• анализ покупателей; 
• анализ поставщиков; 
• анализ барьеров рынка.

Первое, что следует сделать  – это изучить своих потенциальных  конкурентов. Для этого необходимо их разбить на стратегические группы. Стратегическая группа конкурентов – это совокупность организаций, производящих однотипные товары или услуги, которые находятся в примерно одинаковом диапазоне цен. Предприятия, находящиеся в разных стратегических группах практически не конкурируют между собой. Жесткая конкурентная борьба идет внутри стратегической группы.

Такая конкуренция среди  соперничающих предприятий может  иметь разные формы и протекать  с различной степенью интенсивности. Можно выделить условия наиболее жесткой отраслевой конкуренции:

• большое число конкурентов, равных по масштабам деятельности и  организационному потенциалу; 
• рынок стабилен или имеет тенденцию к сокращению; 
• продукция конкурентов настолько похожа, что выбор покупателя определяет фактор более низкой цены; 
• высокие постоянные издержки фирм; 
• высокие отраслевые барьеры, когда выход из отрасли обходится фирме дороже, чем продолжение деятельности.

Важно отметить, что усиление конкуренции предприятий-соперников приводит к снижению прибыльности отрасли, так как увеличивает затраты  на рекламу, совершенствование продукции  и т. д. На этом этапе, как начинающему  предпринимателю, так и руководителю действующей фирмы, необходимо проанализировать возможности конкурентов, их товары и методы работы на рынке. Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов на рынке, оценки их стратегического потенциала.

Осуществление такого анализа  связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соответствующие  выводы. Естественно, что создание системы  по изучению конкурентов требует  немалых вложений средств. При анализе  конкурентов важны следующие  факторы:

• выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз; 
• прогноз будущих стратегий и решений конкурентов; 
• предположение реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы; 
• определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.

В идеале необходимо анализировать  все эти факторы. Однако на способность  проводить подобный анализ сильно влияют возможности организации и темп происходящих изменений. Здесь важно  определить пределы анализа среды  выделением из ее совокупности критических точек как наиболее важных факторов, имеющих стратегическое значение и влияющих на успех организации. Набор критических точек прямо зависит от возможностей фирмы. Объективное понимание собственных возможностей необходимо для того, чтобы не «утонуть» в анализе и не потерять конкурентную инициативу. Важным моментом является привлечение к анализу всего персонала организации.