Сущность планирования и прогнозирования на предприятиях сервиса

Анализ возможностей сбыта заключается в оценке фактических продаж в сопоставлении с плановыми.

Анализ доли рынка. Статистика сбыта еще не говорит о положении предприятия сферы сервиса относительно конкурентов. Такую информацию дает оценка доли предприятия на рынке. Если эта доля увеличивается, то конкурентное положение предприятия укрепляется, если уменьшается, то предприятие начинает уступать позиции конкурентам.

Анализ соотношения  между затратами на маркетинг  и сбыт требует удостовериться, что  предприятие не тратит слишком много  в своем стремлении обеспечить намеченные цели сбыта.

Постоянный контроль за соотношением между затратами  на маркетинг и объемом продаж помогает предприятию удерживать маркетинговые  издержки на нужном уровне.

Наблюдение  за отношением клиентов. Выявляется отношение клиентов, дилеров и других участников маркетингового процесса до того, как они отразятся на сбыте. Основными методами слежения за отношением клиентуры являются система жалоб и предложений, потребительские отзывы и опросы клиентов.

Корректирующие  действия. Применяются для устранения рассогласования между установками годового плана и фактическим положением. Необходимость в корректирующих воздействиях возникает, когда плановые показатели и фактические отличаются на некоторую критическую величину. В этих случаях по результатам анализа причинно-следственных связей генерируют перечень корректирующих воздействий. Ими являются: сокращение или увеличение объема производства, изменение цен, усиление давления на собственный производственный потенциал и персонал, увольнение или отправка в отпуск части сотрудников, сокращение ассигнований на обучение и научные исследования, сокращение капиталовложений, рассмотрение возможности слияния с другой организационно-производственной системой, возможность продажи предприятия. Отыскание наиболее эффективных корректирующих воздействий выполняется после генерации перечня таких воздействий. Для выбора наилучшего в определенном смысле варианта из ряда возможных используется критерий, который учитывает не только последствия критического отклонения фактического значения параметра от заданного, но и причины возникновения. Для эффективной работы предприятия сферы сервиса в современных условиях необходимо планирование производственной деятельности.

При классификации планирования производства выделяют:

— по периоду упреждения: перспективное планирование, текущее, оперативно-календарное планирование;

— по содержанию: планирование производства основной продукции, конструкторской  и технологической подготовки производства, изготовления инструмента, ремонта  основных фондов, работы транспорта, производства энергии, приобретения материалов и топлива, труда и заработной платы, совершенствования техники, технологии, организации и управления производством.

Цели производственного  планирования выражаются следующими альтернативными требованиями:

1) минимизация затрат  на изготовление определенного  количества продукции (услуги);

2) максимизация количества  выпускаемой продукции (услуги);

3) максимизация загрузки  оборудования;

4) обеспечение равномерности  загрузки оборудования.

Разработка перспективного плана предприятия сферы сервиса  осуществляется после принятия решений  по производству конкретного изделия, объему производства и т.д. При этом объектом планирования является процесс  производства изделия в целом. Базой  разработки перспективного плана служат технико-экономические расчеты возможностей предприятия, его цехов, производственных участков. При этом уточняются прогнозные предложения по:

• целесообразной специализации  участков;

• установлению задания  модернизации отдельных участков, освоению новых технологических процессов;

• кооперированию и установлению прямых связей с другими предприятиями;

• технико-экономическим  показателям, характеризующим эффективность  работы предприятия.

Текущее планирование производства обеспечивает производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем (основных блоков и комплектующих) изделия.

Оперативно-календарное  планирование охватывает производственные процессы по изготовлению и поставкам  элементов более низкого (по отношению  к рассмотренным выше) уровня, доводит плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении. При этом ставится задача обеспечить с применением средств планирования максимальное использование производственных ресурсов, ритмичность производства и равномерность выпуска продукции. При планировании конкретизируются и уточняются задания по месту, периоду времени и соответствующей нормативной базе.

Под оперативно-производственным планом подразумевается следующий  комплекс расчетных данных:

1) оперативно-календарный план изготовления и выпуска деталей и узлов по каждому цеху (наименование, количество и срок по каждому предмету);

2) расчеты по трудовым  ресурсам (количество необходимых  рабочих по профессиям и квалификации) для каждого производственного  участка, цеха и всего предприятия;

3) расчеты по материальным  ресурсам (наименование, количество  и сроки потребности в сырье,  материалах, покупных полуфабрикатах) для каждого производственного  участка, цеха и всего предприятия;

4) оценки и расчеты  потребности в оборудовании по типам и количествам для каждого производственного участка, цеха и всего предприятия;

5) технико-экономические  характеристики плана для каждого  производственного участка, цеха  и всего предприятия.

В процессе оперативно-календарного производственного планирования поддерживается информационная взаимосвязь между моделями основного производства, трудовых и материальных ресурсов. После обработки информации выходные документы выдаются мастерам производственных участков, начальникам цехов и управленческих служб.

Управление любым процессом  включает: планирование, мотивацию, организацию, контроль. Планированию управления персоналом придается большое значение. Современный  менеджмент в рамках теории "человеческих отношений" рассматривает персонал как один из главных факторов развития и успеха организационно-производственной системы. Управление персоналом включает:

1) планирование потребности  в таких ресурсах на основе  инвентаризации и оценки наличных  ресурсов, прогнозирование будущих  потребностей;

2) собеседование и набор персонала для работы на предприятии, создание резерва кандидатов по ключевым должностям;

3) оценку и отбор  кандидатов, включая резерв;

4) определение заработной  платы и льгот в целях привлечения  и сохранения персонала;

5) профориентацию и  адаптацию: введение персонала на предприятие, развитие у них понимания того, что ожидает от него предприятие;

6) разработку программ  для обучения навыкам, требующимся  для эффективного выполнения  работы;

7) оценку трудовой  деятельности на основе соответствующих методик и доведение ее до персонала.

По нашему мнению, можно выдвинуть  гипотезу о У-образном влиянии прогнозирования  — планирования на успех в управлении при изменении степени относительной  обеспеченности предприятия сферы  сервиса ресурсами. В соответствии с этой гипотезой предполагается, что влияние прогнозирования-планирования на успех в сфере сервиса возрастает при уменьшении или возрастании (удалении от точки, соответствующей "единице") степени относительной обеспеченности ресурсами.

Заключение.

При уменьшении степени относительной обеспеченности ресурсами (относительной недостаточности средств — значения меньше единицы) влияние прогнозирования-планирования на успех в сфере сервиса и управления возрастает, так как любой просчет в планировании расходования ресурсов может стать критическим и привести к невозможности реализации проекта в целом по причине нехватки ресурсов. В случае превышения степенью относительной обеспеченности ресурсами значения, равного единице (относительная избыточность средств), влияние прогнозирования — планирования на успех в сфере сервиса и управлении возрастает потому, что необходимо спланировать расходование ресурсов таким образом, чтобы обеспечить синергический эффект непропорционально большого повышения Эффективности деятельности, повысить конкурентоспособность товара, обеспечить большие конкурентные преимущества для деятельности предприятия. В противном случае средства могут быть израсходованы нерационально, что, наоборот, приведет к снижению эффективности деятельности предприятия сферы сервиса.

При классификации по степени достоверности знания делятся  на достоверные (знания, полученные из официальных источников), знания относительной  достоверности (полученные из случайных  источников), знания в условиях с  возможным умышленным искажением информации. Важно отметить, что реальные рыночные условия характеризуются присутствием при прогнозировании и принятии решений всех трех типов условий и информации одновременно. Искусство прогнозиста состоит в том, чтобы определить, какая из этих частей является определяющей в данном прогнозе, и выбрать соответствующие методы разработки и верификации прогноза.

Поэтому, по нашему мнению, на выбор метода прогнозирования  на предприятиях сферы сервиса влияют:

1. Существо практической  проблемы, подлежащей решению.

2. Динамические характеристики  объекта прогнозирования и рыночной  среды.

3. Вид и характер  располагаемой информации, типовое  представление объекта прогнозирования.

4. Комбинация фаз жизненного, рыночного или цикла разработки (или совершенствования) товара или услуги, а также организационно-производственные системы, их производящие.

5. Период упреждения  и его соотношение с предполагаемой  продолжительностью рыночного, жизненного  цикла, цикла разработки или  модификации товара, услуги.

6. Предполагаемый тип управления: традиционный, системный, ситуационный, социально-этический.

7. Требования к результатам  прогнозирования и другие обстоятельства  конкретной проблемы.

 

 

 

 

 

Список литературы.

1. Абросимова Т.М. Менеджмент организации. М.: ИНФРА-М, 2004.
2. Бутыркин В.С. Менеджмент организации. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
3. Иванов М. Как удержать клиентов? // Маркетинг. № 3, 2000.
4. Кулибанова М.М. Маркетинг: сервисная деятельность. СПб: Питер, 2001.
5. Маркетинг / Под общ. ред. П.Д. Крымова. М.: ИНФРА-М, 2003.
6. Пехотная Т.И. Рынок услуг. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
7. Стаханов В.Н., Стаханова Д.В. Маркетинг сферы услуг. М.: Экспертное бюро, 2001.
8. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева. – М.: Банки и биржы, ЮНИТИ, 1998.
9. Фролов С.С. Социология организации. М.: ИНФРА-М, 2004.
10. Хоскинг А. Курс предпринимательства т- М.: МЭО, 1993.
11. Энджел Д.Ф., Блэкуэлл Р.Д., Миниард П.У. Поведение потребителей. — СПб.: Питер Ком, 1999.
12. Яновая А.Д. Сфера услуг // Маркетинг. № 9, 2005.