Стратегическое планирование на предрияятии

 

   Данный анализ можно проводить раз в месяц, полугодие или год. Что позволяет видеть динамику изменения результатов преобразований на предприятии.

 Оценка  факторов, влияющих на эффективность производственной  деятельности может быть выполнена в следующем виде, в таблице 5.

 

 

 

 

27

Таблица 5 -Оценка факторов, влияющих на эффективность производственной деятельности.

№	Наименование	Показатели в %
1.	Внешние факторы	2009	2010
1.1	Повышение цен на материалы	4%	5%
1.2	Условия налогообложения	4%	4%
1.3	Срыв поставок	64.9%	72%
1.4	Задолжности потребителей	11%	7%
1.5	Рыночные барьеры	0.5%	0.2%
1.6	Снижение потребности рынка	-	-
1.7	Другие	15.6%	11.8%
	Итого:	100%	100%
2	Внутренние факторы
2.1	Уровень руководства	4%	4%
2.2	Уровень структуры	9%	7%
2.3	Конкурентоспособность продукции	67%	75%
2.4	Технический уровень производства	11%	12%
2.5	Организация сбыта	1.1%	0.7%
2.6	Другие	7.9%	1.3%
	Итого:	100%	100%
	Всего:

 

 

Выявление факторов, влияющих на эффективность производственной деятельности. Является ключевой задачей  в управлении производством, т.к. зная количественные показатели факторов, руководитель может сконцентрировать свое внимание на главном направлении  или на узком месте.

Оценив факторы, влияющие на эффективность производственной деятельности, был сделан следующий  вывод. На конец 2010 года доля срывов поставок составляет 72%, что на 7.1% меньше, чем в 2009 году.

28

      Кроме этого влияние задолженности потребителей составляет на конец 2010 года 7%, т. е. сократилось на 4%. Конкурентоспособность продукции составляет 75%, это говорит об улучшении работы производства.

     

  2.3 Стратегическое планирование деятельности предприятия ООО «Индастри»

 

   Спланируем деятельность организации ООО «Индастри»  на дальнейшею деятельность. Пользуясь приложение В «Отчет о прибылях и убытках» мы можем рассчитать показатели организации и ее рентабельность. Все полученные данные мы сведем в одну таблицу и проанализируем полученный результат с теми которые ООО «Индастри»  имеет на данный момент времени.

     Итак для начала рассчитаем рентабельность на 2009-2010 года.

                                                     R=ПР/С *100%                            (1)

R – рентабельность

ПР – прибыль

С – себестоимость

R09=4865/ 40670*100% =12 %  

R10=6939/22652*100%=31%

 

 

Мы может рассчитать и другие показатели организации.

1.Себестоимость проданных товаров,  продукции, работ, услуг.

С09=4865*20%/100%=973

С10=6939*21%/100%=1457

 

2. Валовая прибыль.

ВПР09=47616-6845=40771     

ВПР10 =58533-5881=52652

29

 

3. Управленческие расходы.

УР=1200*20%/100%=240

4. Прибыль (убыток) от продаж.

6845-1200=5645

5. Проценты к получению.

300*20%/100%=60

6. Прочие доходы.

2009 год- 530*20%/100%=106     

                               2010 год- 3882*21%/100%=815     

                               

      Посчитаем чистую  прибыль на следующий планируемый  год.

ПР-НПР                                  (2)

ПР- прибыль

НПР- Налог на прибыль

 

   Итак:

Прибыль на 2009 год

ПР-НПР

4865-20%=3892

 

  На 2009 год чистая прибыль будет составлять 3892 т.р.

  Прибыль на 2010 год

ПР-НПР

6939-20%=5551

 

     На 2010 год чистая прибыль будет составлять 5551 т.р.

     Сведем полученные данные в таблицу.

 

30

Таблица 6 – Основные показатели предприятия ООО «Индастри» на 2009-2010 год

показатели	2009 год	2010 год
Рентабельность	12%	31
Себестоимость	973	1457
Валовая прибыль	40771	52652
Управленческие  расходы	240	-
Прибыль (убыток) от продаж	5645	-
Проценты к получению	60	-
Прочие доходы	106	815
Прибыль	3892	5551

 

Из данной таблицы мы видим что в 2010 году прибыль увечиться на 5551 т.р. , а в 2009 году прибыль равна 3892 . Прибыль в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 1659 т.р.. Из полученных данных можно мделать вывод о том что в 2010 году предприятие ООО «Индастри» произвело больше продукции и получило больше прибыль, чем в 2009 году.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

31

 

 

 

 

 

Глава 3.Пути улучшения стратегического  планирования на предприятии ООО «Индастри»

3.1 стратегического планирования на  предприятии ООО «Индастри»

 

      На предприятии ООО «Индастри» стратегическое планирование деятельности составляет всего лишь 1%. Это слишком малый показатель. Этот показатель нужно повысить, хотя бы на 50%..

   Стратегическое планирование  особенно важно для организаций  малого и среднего бизнеса.  Именно они вынуждены работать  в условиях вынужденной не  определенности. Стратегия не убирает  неопределенность, но она дает  основу для действия и возможность  реагировать на изменения.

      Нужно написать  стратегический план или стратегию.  Для того чтобы написать стратегия  или стратегический план можно  использовать следующий принцип  – в основе стратегического  плана есть четыре пункта:

1. Клиенты
2. Финансы
3. Персонал
4. Поставщики и партнеры.

  Это стратегические направления,  на которых важно сосредоточить  свое внимание.

   Если компания часто меняет  стратегические планы, то она  строит их или из прогнозов,  или из неверного понимания  своей деятельности. Как правило стратегические планы и стратегия изменяются не значительно.

 

 

 

 

 

32

 

3.2 Эффект финансового  рычага в стратегическом планировании

  Финансовый рычаг ( финансовый леверидж) – это отношение заемного капитала компании к собственным средствам, он характеризует степень риска и устойчивость компании.

    Чем меньше финансовый  рычаг, тем устойчивее положение  компании.

    Заемный капитал позволяет  увеличить коэффициент рентабельности  собственного капитала, т.е . получить дополнительную прибыль на собственный капитал.

  Эффект финансового рычага- это показатель отражающий уровень дополнительной прибыли при использовании заемного капитала.

 

                         ЭФР= (1 – Сн ) * (КР – Ск ) * ЗК/СК                                         (1)

ЭФР= (1 –  Сн)*Д*ФР (2)

                 

ЭФР- эффект финансового рычага %; Сн- Ставка налога  на прибыль в десятичном выражении; КР- коэффициент рентабельности активов %; Ск- средний размер ставки процентов за кредит, %; ЗК- средняя сумма используемого заемного  капитала ; СК- средняя сумма собственного капитала.

(1 - Сн) – не зависит от предприятия; (КР – Ск)- разница между рентабельностью активов и процентной ставкой за кредит. Носит название дифференциал (Д);  (ЗК/СК)- финансовый рычаг (ФР).

   Рассчитаем финансовый рычаг  по формуле (2).

ЭФР= (1-0.,2) * (6848/13848-6.75)*818/11658=0.35

Эффективность использования заемного капитала зависит от соотношения  между рентабельностью активов  и процентной ставкой за кредит. Если ставка за кредит выше рентабельности активов – использование заемного капитала убыточно.

 

35

Заключение

 

Итак, процесс  планирования охватывает не только определение  контрольных цифр социально-экономического развития предприятия в текущем  плановом периоде, но и тесную их увязку со стратегически перспективной  концепцией развития экономики народного  хозяйства страны.

Стратегическое планирование является систематизированным и логическим процессом, основанным на эффективном  мышлении, искусстве прогнозирования, исследования и выбора необходимых  альтернатив.

Стратегический план позволяет  определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений. Основными задачами стратегического  планирования являются: определение  необходимых политических решений, оценка будущего состояния экономики  и потребности в данной продукции, оценка необходимых производственных мощностей в будущем, предварительная  оценка размера возможных капитальных  вложений. В зависимости от того, кто принимает решения, планирование может быть децентрализованное (снизу – вверх), централизованное (сверху – вниз), и интерактивное (во взаимодействии).

При составлении  стратегического плана необходимо учитывать, что стратегии предприятия  строятся по иерархическому принципу, хозяйственная деятельность которого и его стратегия взаимосвязаны. При этом стратегии и тактика  предприятия взаимосвязаны.

В отличие  от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

 

 

35

В то же время практика показывает, что на неритмично работающих предприятиях организация  планирования, как правило, находится  на низком уровне. Следовательно, значительные резервы, связанные с эффективностью хозяйствования, следует искать на уровне предприятий и объединений. Чтобы их реализовать, каждое предприятие  должно иметь четкую систему стратегического  планирования.

Таким образом, в заключении необходимо привести краткие выводы:

1. Стратегическое  планирование представляет собой  процесс выбора целей для организации  и решения о том, что следует  делать для их достижения. Оно  обеспечивает основу для всех  управленческих решений. 

2. Ключевыми  компонентами стратегического планирования  являются цели, указания для принятия  решений и основные этапы процесса  планирования.

3. Первостепенная  цель организации – осуществление  ее миссии, т. е. смысла ее  существования. Миссия должна  быть официально сформулирована, и о ней должно быть сообщено  сотрудникам организации. Миссия  служит руководителю ориентиром, для принятия решений. Выбор  слишком узкой цели может сузить  возможности поиска альтернативы  при принятии решений. Выбор  слишком обширной миссии может  повредить успеху организации.

4. Цели  должны быть конкретными и  измеримыми, ориентированными во  времени, долгосрочными и краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися.

5. Анализ  внешней среды представляет собой  процесс, посредством которого  руководство оценивает изменения  во внешней среде и изучает  внешние возможности и опасности,  затрудняющие достижение целей  организации.

6. Руководство  должно определить внутренние сильные и слабые

                                                                                                                                

36

стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации.

7. В распоряжении  организации имеются четыре стратегические  альтернативы – ограниченного  роста, роста, сокращения и  сочетания всех этих вариантов.

8. Руководство  выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних  возможностей и опасностей, внутренних  сильных и слабых сторон и  оценит все возможные альтернативы  и варианты.

9. Важным  механизмом увязки стратегии  является разработка планов и  ориентиров: тактики, политики, процедур  и правил.

10. Бюджеты  как механизм распределения ресурсов  при планировании также обеспечивают  эталон, с которым можно объективно  сравнить результаты фактического  их использования, способствуя  тем самым объединению планирования  и контроля.