Стратегическое планирование на предрияятии

4). Стратегия сочетания ее будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав  определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную  

эффективность организации. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение  должно подвергаться тщательному исследованию и оценке.

19

На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:

- риск (фактор жизни фирмы);

- знание прошлых стратегий;

- реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии;

- фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Принятие  решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия  разрабатывается в процессе

взаимодействия  между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Формирование  стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Выполнение  стратегического плана является критическим процессом, поскольку  в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и  наоборот: хорошо проработанный стратегический план может провалиться, если не принять мер по его реализации.

Успешной  реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

      -цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

    -необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

Оценка и контроль стратегии

Оценка  и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом

20

процесса  достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные  задачи любого контроля следующие:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает

стратегический  контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей.

1.4 Преимущества и недостатки стратегического планирования

 

Основное преимущество стратегического  планирования состоит в большей  степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике  является настолько большим, что  стратегическое планирование представляется единственным способом формального  прогнозирования будущих проблем  и возможностей.

21

Оно обеспечивает высшему руководству  фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко.

Особенности стратегического планирования:

- должно дополняться текущим;

- стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

-годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

-большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет  ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его  универсальности в решении любых  хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности  стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе.
2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования

                                                            

22

                         

организации производства, труда и  управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия  в реализацию целей и задач  предприятия.

3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует

значительных затрат ресурсов и  времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это  объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые  изменения как внутри организации, так и во внешней среде.

4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном.Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

  5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. Создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

 

 

 

 

23

Глава 2. Управление реализацией стратегического

планирования на предприятии ООО «Индастри»

2.1 Характеристика предприятия  ООО «Индастри»

 

Строительно-коммерческая фирма «Индастри» была основана 6 апреля 1992г. как частное индивидуальное предприятие в городе Орске.

В связи с изменениями в законодательстве и с целью улучшения управления организацией ЧИП «СКФ «Индастри» было преобразовано 31 марта 1998г. в общество с ограниченной ответственностью (ООО) и является его правоприемником прав и обязанностей с момента регистрации ООО«Индастри».

 

Таблица 1 - Основные направления деятельности ООО «Индастри»

Строительно-Монтажные Работы(СМР) Счет 43 Не используется			Сдача в аренду автотранспорта (ОГМ) Счет 43 Не используется
	Производственная деятельность ООО  «Индастри»
Деревообрабатывающее производство (ДОЦ) Счет 43 Используется			Услуги общепита (Столовая) Деятельность переведена на ЕНВД Счет 43 не используется

 

Одним из направлений деятельности ООО «Индастри» является деревообрабатывающее производство.

24

Перечень продукции деревообрабатывающего  производства, представленный на Орском рынке в 2008 году разнообразен:

-доска не обрезная лиственных  и хвойных пород сухая;

-доска обрезная лиственных и  хвойных пород сухая;

-доска не обрезная лиственных  и хвойных пород сухая;

-вагонка, евровагонка, доска шпунтованная, доска паркетная,…

-оконные рамы, двери, лестничные  марши, прочие изделия из дерева,…

-пиломатериалы: опилки, отходы  пиломатериалов,…

Основные  финансово-экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия  за 2008, 2009 и 2010 года отражены в таблице 1.

Таблица 2 - Основные финансово-экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия.

Показатели	2008	2009	2010	абсол. отклонение		относ. отклонение
				2009г. к 2008	2010г. к 2009	2009г. к 2008 в %	2010г. к 2009 в %
Выручка	29090	50377	68533	18526	18156	63,7	36,0
Себестоимость проданных товаров, услуг	2900	3560	4253	660	693	22,7	19,5
Валовая прибыль	26160	46817	64280	20657	17463	78,9	37,3
Управленческие расходы	22040	34208	45362	12168	11154	55,2	32,6
Прибыль от реализации	4150	12609	18918	8459	6309	203,8	50,0
Рентабельность от продаж, в %	14,3	25,0	27,6	-	-	10,7	2,6

 

 

 

 

 

 

 

 

25

2.2 Оценка деятельности  предприятия   ООО «Индастри» для последующего стратегического планирования.

 

При обследовании структуры или фирмы возможно получение  комплексной оценки экономической  и финансовой деятельности, достаточно ввести в ноосферу название фирмы, фамилию, имя и отчество руководителя и интересующий период.

Таблица 3 - Комплексная оценка экономической и финансовой деятельности

№	Наименование характеристик	% от абсолютной     величины
1.	Эффективность работы фирмы	92%
2.	Эффективность использования имеющегося персонала в целом	68%
3.	Эффективность работы руководителей  высшего звена	72%
4.	Эффективность работы исполнителей	44%
5.	Эффективность использования собственного капитала	66%
6.	Эффективность использования привлеченного  капитала	57%
7.	Эффективность использования имеющихся  в распоряжении зданий и сооружений	33%
8.	Эффективность использования имеющихся  в распоряжении научно-технических  решений	72%

 

Полная эффективность  работы фирмы составляет 92% от абсолютной величины. При этом покажем эффективность использования собственного капитала составляет 66%, т.е. более половины. Кроме этого эффективность использования привлеченного капитала составляет 57%, а использование имеющихся в распоряжении зданий и сооружений- 33%.

 

 

 

 

 

 

26

Таблица 4 -Текущая оценка эффективности работы предприятия

Управление и персонал:
	Организационно-управленческая структура		21%
	Работа управленческого персонала		39%
	Работа производственного персонала		50%
Производство :
	Использование основных средств
	Недвижимость		23%
	Машины и оборудование		40%
	Организация производственных процессов		39%
Научная деятельность:
	НИР и ОКР		5%
	Инновации		0%
Маркетинг:
	Формирование портфеля заказов		20%
	Формирование ассортимента продукции		19%
	Политика ценообразования		25%
	Работа с поставщиками сырья и  материалов		50%
Финансовый блок:
	Использование прибыли		20%
	Снижение налоговых платежей		21%
	Работа с кредиторами		50%
	Работа с дебиторами		26%
	Инвестиции		5%
Планирование:
	Стратегическое планирование деятельности		1%
	Текущее планирование деятельности		29%
Суммарная оценка эффективности деятельности предприятия:	19%