Стратегическое планирование деятельности ОАО "Сбербанк"

     Выполнение  миссии Банка и реализация сценария «модернизации» требует существенной перестройки модели ведения бизнеса, формирования качественно новой технологической базы, изменения менталитета сотрудников и внедрения новых управленческих и мотивационных механизмов. Для достижения этих целей дальнейшее развитие Банка будет сфокусировано на четырех основных направлениях (или основных «темах»)

преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех

областях  его деятельности:

1. Принципиально важным направлением развития Банка станут максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение Сбербанка в «сервисную» компанию. Это значит, что Банк будет стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений. Это означает, что качество и глубина взаимоотношений с клиентом, а также навыки и возможности Банка в области продаж и обслуживания, которые обеспечат поддержание и развитие этих отношений, станут важной основой конкурентного преимущества Банка. С практической точки зрения, для того чтобы ориентация на клиента не осталась лозунгом, Банк существенным образом изменит очень многие элементы своей работы, начиная от логики продуктового предложения и создания внутри банка выделенной вертикали продажи обслуживания в рознице и заканчивая новой моделью клиентской работы в корпоративном блоке.
2. Реализация выбранного сценария «модернизации» предполагает комплексную перестройку процессов и систем и их перевод на новую «промышленную» основу. Подобная «индустриализация» систем и процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков. Построение промышленных систем и процессов во многих случаях подразумевает консолидацию или централизацию функций как инструмента повышения управляемости и снижения затрат, а также пересмотр многих основных процессов, большую формализацию методик работы (например, оценку рисков) и построение современных систем электронного документооборота, способных работать в масштабах всего Банка. Это также потребует существенного развития информационных систем. В результате используемые системы не только смогут «справляться» с масштабом операций Банка, но и позволят Банку сделать масштаб своих операций важнейшим источником формирования конкурентных преимуществ. Однако эти изменения также весьма значимо затронут и бизнес подразделения банка, в частности в контексте построения систем управления взаимоотношениями с клиентами и поддержки клиентской работы в корпоративном и розничном бизнесе.
3. «Индустриализация» позволит повысить эффективность, управляемость и качество, принципиально и «разово» меняя логику работы систем и процессов «сверху вниз». Руководство Банка глубоко убеждено, что этого недостаточно для выполнения стратегических целей и миссии Банка. Важнейшим элементом стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Задача, которую ставит перед собой Банк, — сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями. Для достижения этого третьим направлением изменений станет формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком. Разрабатываемый на базе технологий Lean2, этот подход предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям «снизу вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников. Первым направлением работы Банка, которое будет затронуто этим процессом, станет организация работы розничных отделений и внутренних структурных подразделений (ВСП), однако поэтапно ПСС получит повсеместное распространение. В Приложении 1 более подробно представлены основные преобразования в работе Банка в рамках стратегии развития до 2014 года по трем ключевым направлениям: ориентация на клиента, «индустриализации» систем и процессов и изменение идеологии управления на базе ПСС.
4. Осознавая важность и приоритет российского рынка банковских услуг для развития бизнеса, Банк ставит перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений. При этом Банк понимает, что развитие его международного присутствия и повышение его значимости (не только с точки зрения размера, но и степени участия в мировом финансовом секторе) будет достаточно медленным и постепенным процессом. Это еще больше подчеркивает необходимость того, чтобы первые шаги на пути превращения Сбербанка из крупного национального в международный банк делались уже сейчас.

      Заключение: 

      Стратегическое  планирование - это процесс выбора целей организации и путей их достижения, обеспечивающая основу для всех управленческих решений. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

      К сожалению, специфика банковского  бизнеса не прощает ошибок, а умение эффективно управлять рисками не просто ключевая компетенция, а основа существования банка. Непрерывная  череда финансовых кризисов в отдельных  странах и мировой финансовой системы в целом, заставляет банкиров более трезво подходить к оценке своего текущего положения и, главное, к перспективам его изменения в будущем. Разрабатывая стратегию, банк не просто пытается прогнозировать будущее и варианты своего поведения в нем, он четко формулирует свои цели, сопоставляет их со своими возможностями и уравновешивает рисками, характеризующими пути достижения этих целей. Таким образом, становясь активным, банк существенно повышает свои шансы в конкурентной борьбе и способность успешно противостоять финансовым катаклизмам.

      ОАО «Сбербанк» продолжает свою деятельность в выбранном направлении, оказывая финансовые услуги физическим лицам, предприятиям малого и среднего бизнеса, корпоративным клиентам. Одними из приоритетных задач Банка являются совершенствование качества обслуживания и расширение филиальной сети на всей территории республики. Претворяя в жизнь политику диверсификации кредитного портфеля, в 2010 году Банк продолжал финансировать компании, работающие в таких направлениях, как: производство и реализация нефти и нефтепродуктов, оптово-розничная торговля, жилищное и коммерческое строительство, промышленность, производство и переработка сельскохозяйственной продукции, услуги предприятиям. На сегодняшний день можно смело сказать, что Банк твердо занял свою нишу на рынке корпоративного кредитования.

      Одно  из основных конкурентных преимуществ  Банка – культура инновации, выражающаяся в готовности развивать свое присутствие  на новых рынках и постоянно расширять  или адаптировать свой продуктовый  ряд, предлагать высокотехнологичные услуги, удовлетворяя тем самым потребности рынка. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Список  литературы: 

1. Басовский Л. Е. «Прогнозирование и планирование в условиях рынка», уч. пособие; изд. «Инфра – М»; Москва, 2009г.; (стр. 33 – 34).
2. Виханский О. С., А. И. Наумов «Менеджмент», 3-е изд., учебник; изд. «Гардарики»; Москва, 2008г.; (стр. 234 – 247).
3. Уткин Э.А. / Стратегический менеджмент. — М.: Главбух, 2006
4. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента», 5-е изд. стереотипное, учебник; изд. «Новое знание»; Минск,  2009г.; (стр. 208 – 213).
5. Клиланд Б. У. / Стратегическое планирование в организациях.— М.: 2008 (стр. 149.)
6. Кодраков Н.П. Основы финансового анализа. М.: Главбух, 2008.
7. Коротков Э. М. «Концепция менеджмента», уч. пособие; изд. «ДеКа»; Москва, 2006г.; (стр. 43 – 45, 115 – 117).
8. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. М.: ДИС, 2007.
9. Э. А. Уткин «Курс менеджмента», уч. для вузов; изд. «Зерцало»; Москва, 2007г.; (стр. 188 – 255).