Стратегическое планирование деятельности ОАО "Сбербанк"

     ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

     КАБАРДИНО-БАЛКАРСКИЙ ИНСТИТУТ БИЗНЕСА 
 
 
 

     КУРСОВАЯ  РАБОТА

     на  тему

      Стратегическое  планирование деятельности коммерческого банка

      ОАО «Сбербанк»

      по  дисциплине «Стратегический  менеджмент в 

      финансово – кредитных организациях» 

Выполнил

студент 5 курса                                                                               Кунижев Б.М. 

Проверил

преподаватель                                                                                 Сазаева Т.Х. 
 

Дата  сдачи к/р     «        »_____________________________год_ 

Допуск  к защите  «        »_____________________________ год_ 
 

Оценка_______________ 
 
 
 

Нальчик 2010г.

Содержание: 
 

Введение…………………………………………………………………………..3 

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического планирования………..5

1.1 Система стратегического планирования в банке……………………….5

1.2 Содержание стратегического плана ОАО «Сбербанк»………………..10 

Глава 2. Стратегическое планирование деятельности коммерческого банка на примере ОАО «Сбербанк»…………………………………………13

2.1. Анализ финансового состояния ОАО «Сбербанк»……………………13

2.2 Стратегия развития  ОАО «Сбербанка» на период до 2014 года……..18 
 

Заключение……………………………………………………………………...24 

Список  литературы…………………………………………………………….26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Введение: 

      Банки – одно из центральных звеньев  системы рыночных структур. Развитие их деятельности – необходимое условие  реально создания рыночного механизма.

      Устойчивость  банков существенным образом влияет на эффективность экономики страны. В нынешних условиях деятельность каждого банка является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. И одним из обязательных условий отводится грамотно выбранной и эффективной разработки стратегии.

      Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Стратегические подходы в развитии банковского сектора нашей экономики в самое последнее время стали серьезно изменяться, поэтому целью работы является определение адекватности его действий потребностям рыночной экономики, разработка моделей и инструментальных средств для анализа стратегического планирования и управления финансовой деятельностью банка.

        Разработка и применение моделей,  позволяющих анализировать текущее  и планировать будущее финансовое  состояние филиала коммерческого  банка, находить оптимальное соотношение  привлеченных и размещенных финансовых  ресурсов. Вовремя и правильно  ответить на эти запросы, и есть главная задача банков и, в то же время гарантия их преуспевания.

      Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения.

      Объектом  исследования данной курсовой работы является               ОАО «Сбербанк», и одним из приоритетных задач Банка являются совершенствование качества обслуживания и расширение филиальной сети на всей территории республики.

     Источниками информации для написания работы по теме «Стратегическое планирование деятельности коммерческого банка» послужили базовая учебная литература, фундаментальные теоретические труды крупнейших мыслителей в рассматриваемой области, результаты практических исследований видных отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных тематике "Стратегическое планирование в банке", справочная литература, прочие актуальные источники информации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического планирования.

      1.1 Система стратегического планирования. 

      Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный  для того, чтобы обеспечить осуществление миссии банка и достижение его целей.

      Прежде  всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса банк должен постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

      Стратегический  план придает банку определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность банка в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

      Стратегическое  планирование в банках применимо  к любой проблеме, которая: связана  с глобальными целями банка, ориентирована  на будущее, затрагивает внешние факторы, влияющие на результаты деятельности банка¹.

      Глобальная  цель. Решение, направленное на снижение затрат в подразделениях не является объектом стратегического планирования, потому что оно, как правило, не связано с глобальной целью банка непосредственно. В этом случае речь идет скорее об экономичности (способе преобразования ресурсов в результаты деятельности), а не об эффективности (степени соответствия результатов целям организации). Стратегическое же планирование имеет дело в основном с эффективностью (т.е. взаимосвязью между результатами и целями).

      Ориентация  на будущее. Решение, относящееся к какому–либо элементу банка является ориентированным на будущее, если данный элемент в настоящее время не существует в полном объеме. Если планируется новый вид услуг и они важны для достижения целей банка, то речь идет о стратегическом планировании. Решения затрагивающие текущий ассортимент и существующие рынки, как правило не являются стратегическими по своей природе, хотя важные изменения в текущей деятельности, например рассмотрение вопроса о снятии какой–либо услуги, часто носят стратегический характер.

      Внешние факторы. Стратегическое планирование, как правило, затрагивает проблемы, которые испытывают серьезное воздействие многочисленных внешних факторов. Следовательно, прежде чем приступить к вопросу о будущих стратегических целях или направлениях, необходимо уяснить, какие социальные, экономические, научно–технические, юридические и политические факторы влияют на будущее банка. В противном случае можно выбрать стратегию, которая окажется ошибочной, если на банк влияют такие факторы как экономический спад или изменения в расстановке политических сил. Внутри этого трехмерного пространства будущее и внешние факторы в их воздействии на глобальные цели банка — практически все, что существенно изменяет характер банка или направления его развития, является объектом стратегического планирования.

 

      

      Современный подход к стратегическому планированию признает взаимозависимость планирования и других функций и видов деятельности банка, указывая на необходимость учета этой взаимозависимости при проектировании систем планирования в банках, их информационных и других обеспечивающих подсистем, а также иных процессов и систем.

      Схематически  систему стратегического планирования можно представить следующим образом.

      Она полностью включает систему планов, процесс планирования, подсистему управления планированием и частично — три  других элемента: подсистемы организационного обеспечения, информационного обеспечения и принятия решений.

      

                         Рис 1. – Элементы системы стратегического планирования. 

      Система планов. Результатом процесса стратегического планирования, его выходом является плановая документация (так называемая «система планов»), в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.

      Необходимость разработки системы планов, то есть совокупности взаимосвязанных планов, определяется тем, что решения сложных  стратегических проблем также достаточно сложны. Они сложны в том смысле, что требуют учета таких столь разных по природе факторов, как научные, технические, технологические, финансовые и так далее, участия и поддержки самых разных клиентов организации.

      Процесс планирования. Для того чтобы разработка и использование сложной системы планов были эффективными, процесс планирования должен протекать организованно. При этом специальная организация не обязательна, если банк невелик либо если сводный план можно получить простым суммированием и увязкой показателей планов его подразделений. Однако одно из главных преимуществ планирования — получение синергического эффекта. Поэтому, чтобы правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность элементов банка, видов деятельности и программ, необходим определенный порядок. Чтобы получить синергический эффект в планировании, необходимо разрабатывать определенные механизмы использования этих оценок как основы для реализации преимуществ взаимодействия и взаимозависимости различных планов и подразделений банка.

      Подсистема  принятия решений. Из описания процесса планирования видно, что планирование неразрывно связано с принятием решений о целях и стратегиях. Следовательно, никакая процедура планирования не будет до конца системной без упорядоченного подхода к его важнейшей фазе — принятию решений. Конечно, процесс принятия плановых решений нельзя сделать полностью объективным и систематическим. Средством же объединения суждений и оценок руководителей в одно целое в рамках формального анализа решений должна служить подсистема принятия решений. Такое взаимное дополнение субъективных оценок и формального анализа усиливает возможности руководителей принимать стратегические решения в сложных ситуациях.

      Включение подсистемы принятия решений в систему  планирования служит для того, чтобы подчеркнуть характер планирования как процесса именно принятия решений, а также для того, чтобы показать необходимость получения специальной информации и такой ее обработки, которая способствует принятию более качественных решений.

      Подсистема  информационного  обеспечения. Многие неудачи в планировании обусловлены отсутствием необходимой плановой информации («баз данных», на основе которых можно принять решение). Часто информация, обрабатываемая в информационных системах банков, носит преимущественно описательно–исторический характер, относящийся к прошлой деятельности его подразделений. Многое из такой информации устарело и связано лишь с ним самим. Чтобы быть полезной для стратегического планирования, информация должна показывать перспективы и быть сосредоточена на тех аспектах окружающей среды и конкуренции, которые в наибольшей мере влияют на будущее банка.

      Подсистема  организационного обеспечения. Функции стратегического планирования могут по–разному распределяться между подразделениями банка, в различных сочетаниях формируя один из следующих профилей:

• Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая долгосрочные стратегии;
• Центральная служба планирования, обеспечивающая долгосрочное планирование путем оказания помощи организационным подразделениям, участвующим в планировании;
• Децентрализация полномочий по долгосрочному планированию: возложение ответственности за составление долгосрочных планов на тех руководителей подразделений банка, которые отвечают за их реализацию.

      Подсистема  управления стратегическим планированием. Стратегическое планирование не возникает само по себе, оно нуждается в мотивации. Важными элементами мотивации являются отношение к нему руководителей и климат в банке. Поскольку именно функции планирования осуществляют люди, сам процесс планирования должен быть формализован, и им следует руководить. Точно так же, как процесс планирования требует разработки стратегии реализации планов, введение либо радикальное изменение стратегического планирования требует стратегии внедрения планирования. Таким образом, само планирование должно планироваться, и этим процессом следует руководить.