Совершенствование подготовки кадров на предприятии

     Рассмотрим  особенности организации процесса переподготовки на предприятии. Наиболее широко она практикуется на предприятиях, ориентированных в своей кадровой политике на собственную рабочую силу. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть работников.

     Следует иметь в виду, что переподготовка касается не только высвобождаемых рабочих, но и рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля. В  этом случае переподготовка должна тесно  увязываться с профессионально-квалификационным продвижением рабочих, а основная ее форма - это обучение смежным и вторым профессиям.

     Особенность переподготовки кадров - в контингенте  рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних  и старших возрастов, проработавшие определенное время по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение.

     Управление  процессом переподготовки работников предполагает:

     1.Определение масштабов переподготовки и факторов влияющих на нее;

     2.Выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

     3.Проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников.

     Структура вакантных рабочих мест и их требования к квалификации рабочей силы, а  также структура высвобождаемых рабочих по уровню квалификации и определяет характер переподготовки.

     Переподготовка  кадров проводится за счет средств  относимых на себестоимость продукции.

     При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны учитываться  не только затраты на сам процесс обучения, но материальное обеспечение работников в процессе их переподготовки.

     Переподготовка  рабочих осуществляется прямо на предприятии, а также силами территориальной  службы занятости.

     Наиболее  широко она практикуется на предприятиях, ориентированных в своей кадровой политике на собственную рабочую силу. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть работников (в поисках лучшей работы, условий труда и т.п.)

     Следует иметь в виду, что переподготовка касается не только высвобождаемых рабочих, но и рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля. В  этом случае переподготовка должна тесно  увязываться с профессиональным продвижением рабочих, а основная ее форма - обучение смежным и вторым профессиям.

     Особенность переподготовки кадров - в контингенте рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время (часто весьма продолжительное) по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение. Существенно отличается и образовательный уровень данного контингента рабочих: и низкий уровень среднего общего образования, и давность лет его получения.

     Управление  процессом переподготовки работников предполагает:

     а)определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее;

     б)выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

     в)проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессий как условия выработки программы и метода обучения.

     Численность работников, нуждающихся в переподготовке, зависит от: численности высвобождаемых работников, контингента высвобождаемых работников, возможностей их трудоустройства на предприятии (появление новых или вакантных рабочих мест на других участках производства), доли работников (из числа высвобождаемых), согласившихся на переподготовку.

     Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям требуется обучить рабочих.

     Переподготовка  должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять. (Приложение Б)

     От  уровня профессиональной подготовки рабочих  зависит комплектование учебных  групп, возможность объединения  их с группами рабочих, проходящих первичную  подготовку.

     Объем переподготовки и ее конкретные формы  зависят от наличия на предприятии соответствующей учебной базы, материального обеспечения, от возможностей предприятия вести эту работу на договорной основе со специальными учебными заведениями.

     Большую помощь в управлении процессом переподготовки могут оказать социологические  и маркетинговые исследования.

     Развитие  персонала - комплекс мер, включающих профессиональную подготовку выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров. Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками, в соответствии с ее целями и стратегией развития.

     Переход к рыночным отношениям означает кроме всего прочего высокую динамику измерение требований к качественным параметрам рабочей силы. Крупные организации наращивают инвестиции в подготовку кадров, поскольку внешний рынок и система подготовки все меньше удовлетворяют потребности высокотехнологичных производств. Этому также способствуют сокращающийся цикл производства и жизни товаров, их частое изменение, требующее новых квалификаций.

         Современные организации создают специальные системы подбора и перемещения, будущих руководителей и рассматривают управление ими как стратегически важную задачу. Система подготовки резерва руководителей объединяет три основных процесса:

     1. Выявление сотрудников организации,  обладающих потенциалом для занятия руководящей должности;

     2. Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

     3. Обеспечение плавного замещения  освободившейся должности и утверждение  в ней нового сотрудника.

     Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы - преемников или дублёров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

       Преемники или  дублёры - это кандидаты на замещение определённых ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшее время.⁶Но подготовка преемников представляет собой сложный процесс, и далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в момент освобождения ключевой должности.

     Определение ключевых должностей. Это первый этап в работе с резервом.

     Как правило, ключевыми являются должности  руководителей организации, но иногда ключевые должности могут оказаться  и на более низких ступенях организационной иерархии. Их число и конкретный состав зависит от размеров и специфики организации. Так же руководству необходимо представлять, как ситуация изменится в течении следующих лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом.

     И последнее, что нужно сделать  на этом этапе - подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел  кадров совместно с руководителем должны проанализировать сложившуюся ситуацию с учётом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой преемников.

     Определение характеристик будущих руководителей. Этот этап играет исключительно важную роль во всём процессе подготовки резерва. Без понимания

того, какими качествами должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация  не может эффективно определить потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

     При планировании резерва портрет руководителя складывается из множества характеристик. Очень важно учитывать такие  положительные черты руководителей как: стратегическое мышление; организованность; коммуникабельность; умение выступать перед публикой, управлять конфликтами и деловыми взаимоотношениями; способность адаптироваться; а так же лидерство и многое другое. И каждая организация должна составить свой портрет «идеального руководителя», который наиболее соответствует её особенностям. Помощь в решении этой проблемы могут оказать консультанты, специализирующиеся в области подготовки руководителей и специально занимающиеся вопросами управленческого прогнозирования. 
Отбор кандидатов производится применительно к конкретной ключевой должности с учётом трёх основных критериев:

     1.Соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности. Наиболее простым методом определения соответствия является метод экспертных оценок.

      2.Результатов работы в занимаемой в данный момент должности и занимаемых ранее должностях.

       3.Степени готовности кандидата. Определение степени готовности является наиболее трудным моментом в отборе кандидатов. Часто здесь требуется особое чутьё, которое вырабатывается многолетним опытом работы.

     Общий список преемников, как правило, является конфиденциальным, доступ к нему имеют  только руководитель организации и  директор по человеческим ресурсам.

     Подготовка  планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого  резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности.

     Существуют  два основных метода проведения подобной оценки - тестирование и экспертные оценки. Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку преемников, однако требует разработки специальных тестов. Второй метод заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрет идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают хорошо знающие преемника сотрудники организации: его непосредственный руководитель, коллеги, директор по человеческим ресурсам, и т.д.

     План  развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию показателей по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала», а так же сроки их реализации.

     Реализация  планов подготовки преемников требует  участия всех трёх сторон - самого сотрудника, отдела человеческих ресурсов и высшего  руководства организации. Без активного участия самого преемника, без его мотивации и усилий самый совершенный план подготовки обречён на неудачу. А руководство должно мотивировать его на активное участие, так как реализация плана требует от приемника дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических усилий. Так же руководители располагают необходимыми для развития ресурсами

принимают решение о назначении на должность. Роль отдела человеческих ресурсов состоит  в осуществлении общего контроля за процессом подготовки преемников и привлечении внимания высших руководителей к этому стратегически

важному для организации процессу.

     Оценка  прогресса развития. Ежегодно (в  некоторых организациях чаще) руководитель организации совместно с директором по человеческим ресурсам проводит формальную оценку прогресса каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализации плана индивидуального развития, а так же оценка степени готовности занять ключевую должность.

     Назначение на должность. В случае освобождения ключевой должности руководство организации проводит обсуждение готовности преемников, принимает

решение о назначение. При определении  готовности преемника учитываются  результаты реализации плана развития, работа в занимаемой должности, авторитет в организации и т.д. Знания людей, опыт, интуиция руководителей позволяют сделать правильный вывод и принять правильное решение. А осуществление постоянного контроля за развитием преемников, регулярное обобщение информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать это решение более обоснованным.