Рынок труда - как система экономических отношений

align="justify">     Условиям  сокращения потерь рабочего времени  является обеспечение эффективного сочетания элементов производственного  процесса — средств, предметов труда и самого труда. Этому будет способствовать высокий уровень организации рабочего места и его обслуживания, о так же устранение факторов оказывающих негативное влияние на эффективное использование рабочего времени, которые представлены ниже.

     Факторы, оказывающие влияние на использование  эффективного фонда рабочего времени

1. Наличие сверхплановых необоснованных целодневных невыходов
2. Неэффективное использование сменного времени в результате нарушений трудовой дисциплины, плохой организации обслуживания рабочих мест и др. нарушений, приводящих к внутрисменным простоям.
3. Нарушение технологической дисциплины, отвлечение работников на

выполнение  непредусмотренной работы, что приводит к непроизводительным затратам рабочего времени.

4. Неритмичная работа производства, в результате отсутствия действенного календарно-оперативного планирования и учета производства, приводящего к недостаткам в управлении производством и непринятия своевременных мер к сглаживанию сезонных колебаний, что приводит к неравномерной загрузке рабочих и к потерям в производительности их труда.

     Направления улучшения использования рабочего времени:

• обеспечение оптимальной и равномерной загрузки исполнителя;
• оснащение рабочего места всем необходимым и его рациональное размещение;
• обеспечение всем необходимым бесперерывного трудового процесса;
• совершенствование приемов и методов труда;
• комплексное обоснование необходимых затрат труда;
• создание благоприятных условий труда и сохранения здоровья работающего;
• использование рабочих в соответствии с их способностями и квалификацией;
• соответствие количества и качества труда его оплате.

     Все выше перечисленные условия могут  прямо или косвенно повлиять на улучшение  использования рабочего времени.

4. Кадровое планирование.

4.1. Отбор кандидатов

     Данный  этап охватывает самый широкий спектр действий организации по выбору нужного  специалиста. Существуют различные варианты описания этапов этого процесса; универсальной классификации быть не может, так как этапы отбора определяются спецификой должности, особенностями организации, состоянием рынка труда и многими другими факторами. В общем, однако, можно сказать, что обычно отбор состоит из таких этапов:

1. Предварительный отбор. Цель заключается в установлении (в первом приближении) соответствия кандидата выдвигаемым требованиям. На этом этапе дополняют, корректируют, уточняют поданную кандидатом информацию; в результате круг потенциальных кандидатов, как правило, значительно сужается.
2. Сбор информации о кандидатах. Существуют различные способы сбора необходимой информации, а ее объем определяется спецификой работы и уровнем должности.
3. Предварительная оценка кандидатов. Цель данного этапа — определить круг лиц из числа которых затем предстоит выбрать специалиста для работы в организации.
4. Отбор и оценка кандидатов. Арсенал методов отбора и оценки специалистов очень широк. Нередко компании разрабатывают корпоративные системы отбора персонала, включающие различные инструменты — от интервью с кандидатами до проведения испытания. Большое значение имеет объективность системы оценки, в основе которой лежит согласованная система критериев.

     Тесты:

     Тесты, применяемые при приеме на работу, подбираются в зависимости от требований к данному сотруднику как профессионалу, как члену  коллектива, как руководителю и т.д. Предлагаются как бланковые, так  и компьютерные варианты предъявления тестов. К сожалению, менеджеры по кадрам и руководители фирм не всегда используют надежные, профессиональные методики, заимствуя их где попало, чуть ли не из женских журналов. Но грамотный руководитель старается доверить эту работу профессиональному психологу или менеджеру по персоналу с психологическим образованием.

     Для каждой вакансии составляется свой набор  тестов, соответствующий основным компетенциям сотрудника.

     Например, для бухгалтера важно быть ответственным, внимательным, уметь работать с большими объемами информации, обладать хорошей памятью на цифры, высокой помехоустойчивостью и работоспособностью. Учитывая тот момент, что в бухгалтерии работают, в основном, женщины, руководитель может обратить особое внимание на умение бесконфликтно сосуществовать в женском коллективе.

     Для линейного менеджера важны: достаточно высокий уровень интеллекта, способность к стратегическому мышлению и анализу, гибкость поведения, способность принимать решения и брать на себя ответственность за них, умение общаться с клиентами и руководить подчиненными.

     Основные  компетенции для каждой позиции  определяются менеджером по персоналу  и руководителями разных уровней.

     Существуют  различные варианты тестирования. Их можно разделить на 5 групп:

1. Тесты  на  определение  способностей.  Один  из  самых известных  в  этой  группе  тест  на  определение интеллекта, при помощи  которого  пытаются  оценить  общую  способность  мыслить, выражать  мысли  вслух,  оперировать  цифрами и ориентироваться в пространственных  отношениях. 
2. Квалификационные    тесты.    Они   разрабатываются   для тестирования    уже    приобретенных   навыков.   В основном   они используются  для  проведения  собеседований с секретарями, чтобы проверить   скорость   стенографирования  и  умение  печатать  на машинке.
3.   Тесты  на проверку  личных качеств.  Многие  консультанты  и крупные организации используют  эти тесты для характеристики личности, особенно при отборе  кандидатов  для управленческой работы. Эти тесты страдают от недостатка — трудно точно выявить отличительные черты личности из ответов на  анкету.
4. Медицинские  тесты.  На  врача  следует смотреть как на члена   команды   по   набору  кадров,  он  должен  иметь  четкое представление о характере работы и квалификационных требованиях к персоналу, чтобы знать, что искать.
5. Тест  для  отбора  группы.  Групповой выбор полезен при оценке   определенных   свойств,  которые  трудно  определить  на индивидуальной  основе.  Особые аспекты личности, имеющие значение для  работы  (например, способность справляться с напряжением или неопределенностью,  способность  руководить),  или  способность работать  эффективно  в  качестве члена команды. Основной принцип заключается  в  том,  что  группе  дается задание с нечеткими или точными  инструкциями  в  зависимости  от  цели,  наблюдатели  же оценивают  индивидуальную  работу  каждого.

4.2. Собеседование

     Собеседования или беседа по найму до сих пор  являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Его лучше всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на должность работника. Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

     Собеседование предназначено для выяснения  некоторых деловых качеств кандидата  и личного знакомства с ним. Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.

     Некоторые общие рекомендации эффективного проведения беседы сводятся к следующему:

• установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно;
• концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе;
• недопустимость оценки по первому впечатлению;
• необходимость получения всей информации о человеке;
• подготовка комплекта структурированных вопросов,  которые будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

     Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель практически любого вида беседы — знакомство с претендентом. Однако эти три вида беседы значительно отличаются по подходам. В ходе беседы формализованного типа проводящий её человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке. Такой подход, как правило, не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе, так как не даёт возможности приспособить ход беседы к ответам претендента.

     При проведении беседы слабоформализованного  типа имеются лишь основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные. Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от проводящего беседу. Хотя для этих бесед и нет специальных макетов, всё же кадровикам рекомендуется определённый перечень вопросов, которые обычно задаются кандидатам:

1. Почему Вы обратились о приёме на работу именно к нам ?  Чем Вас привлекла наша фирма ? Что Вы знаете о ней?
2. Что Вы знаете об этой работе? В какого рода работе Вы  больше заинтересованы?
3. Почему Вы выбрали именно эту карьеру? Как Вы планируете  на будущее свою карьеру?
4. Что бы Вы стали делать , если ... (описание критической ситуации на рабочем месте)?
5. Как бы Вы могли описать себя?
6. Что Вы хотите рассказать о себе? О Вашей семье?
7. Каковы Ваши основные сильные и слабые стороны?
8. Какую работу Вы больше всего любите делать , а какую не  любите?
9. Каковы Ваши интересы вне работы? Как Вы проводите  свободное время?
10. Что бы Вы хотели изменить в своём прошлом?
11. Какие предметы в школе Вам нравились больше всего и меньше всего ? А в ВУЗе? Почему?
12. Считаете ли Вы, что получили хорошую подготовку общего характера ?
13. Какие особенности в Вашей подготовке позволяют Вам думать, что Вы добьётесь успеха в избранной Вами сфере деятельности ?
14. Какого рода общественной деятельностью Вы занимались в ВУЗе? После ВУЗа ? Почему?
15. Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней  работе?
16. Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на прежнем месте работы ? О Вашей прежней работе?
17. Почему Вы уволились с прежней работы?
18. Какие Ваши цели в жизни ? Как Вы планируете их достичь?
19. На какую заработную плату Вы рассчитываете?
20. Чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10 , 15) лет?

     При проведении беседы по неформализованному типу у человека проводящего её обычно нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведётся свободно, в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого заявителя. Но тем не менее имеются определённые рекомендации по проведению собеседования по этому типу. Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата, если это не связано как-то с выполнением работы. Недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью (о цвете кожи, глаз, волос), увечьями (как они получены, и насколько они серьёзны), возрастом, семейным положением и количеством детей (это выясняется лишь после приёма), ростом и весом, пригодностью к воинской службе, интересоваться родом войск, в которых служил кандидат, жилищными условиями, судимостью. В целом же разговор ведётся достаточно свободно. Здесь нужно постараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам.

     Собеседование при приёме на работу делится обычно на три основные части: вступительную, основную и заключительную.

     Вступительная часть составляет около 15% времени  для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. Главная же цель основной части беседы — получение информации для оценки в претенденте качеств, требуемых для данной должности и принятия решения. При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал. В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу.

     Сбор  необходимой дополнительной информации подразумевает получение рекомендаций с предыдущих мест работы кандидата, анализ послужного списка, относящейся к делу документации из медицинских и других учреждений и т. д.

     Специфика этапа отбора кандидатов состоит  в том, что в процессе его происходит своего рода знакомство ряда лиц внешней среды с соответствующей организацией. Таким образом, при правильном подходе к делу помимо основной достигается еще одна цель: распространение на рынке труда информации о корпоративной культуре и привлекательности данного работодателя для потенциальных сотрудников.

4.3. Принятие решения о приеме на работу

     На  основании результатов проведения предыдущих этапов организация принимает окончательное решение о найме специалиста. Все действия на этом этапе — от формы уведомления принятого кандидата до процедуры введения в должность — определяются корпоративными правилами организации. Вопросы введения в должность и адаптации работника в организации, по мнению автора, находятся вне рассматриваемого здесь процесса подбора кадров, окончательным этапом которого (как, впрочем, и любого процесса) является оценка его эффективности.