За умов жорсткої ринкової конкуренції успіху можуть досягати підприємства, що мають найнижчі витрати на всіх етапах просування товару до покупця, що є одним з головних показників успішності реструктуризаційних процесів. Тому цінова політика щодо внутрішньофірмових поставок (трансфертних цін) бізнес-одиницями основної продукції та її складових базується на принципі мінімізації витрат. Дотримання цього принципу забезпечується реалізацією на підприємствах, що здійснюють реструктуризацію на основі виділення центрів відповідальності, таких заходів:

• нормування витрат на виробництво та реалізацію продукції, тобто по всьому технологічному ланцюжку з виходом на оптимальний рівень загальних витрат в межах базових цін;
• встановлення трансфертних цін на рівні ринкових при наявності нижчих їх показників на проміжну основну продукцію центрів відповідальності і можливості придбання її на стороні;
• впровадження механізму розрахунку ринкових цін, який створює зацікавленість центрів відповідальності у зменшенні планових (нормативних) витрат;
• включення планового прибутку в трансфертні ціни лише у розмірах, які відповідають цілям центрів відповідальності, передбаченим їхніми повноваженнями в комплексі (для окремих центрів це можуть бути заплановані збитки), а не розподіл всієї маси кінцевого прибутку через трансфертні ціни по технологічному ланцюжку;
• своєчасним переглядом трансфертних цін при зміні умов — ринкових цін на вихідну сировину, матеріали, комплектуючі, енергоресурси, готову продукцію, вимоги до якості, асортименту. [5, c. 254]

     Важливе, а іноді вирішальне значення для  успішної реструктуризації має правильний вибір організаційно-правової форми  кожної бізнес-одиниці, відповідність її (форми) цілям і завданням реструктуризації. Організаційно-правова форма бізнес-одиниці визначає систему управління в самій бізнес-одиниці й у їхньому комплексі, міру відповідальності за результати господарської діяльності, перспективність існування, розвитку, інвестиційну привабливість тощо.[14, c.432]

       Основні етапи проведення реструктуризації у формі створення центрів відповідальності:

2. економічне обґрунтування доцільності й оцінка можливості здійснення реструктуризації;
3. навчання працівників вищої і середньої ланок управління основним принципам і положенням реструктуризації підприємства, формування команди виконавців;
4. розробка плану-графіка проведення реструктуризації, у тому числі:
5. визначення переліку бізнес-одиниць, які створюватимуться;
6. визначення черговості і термінів їхнього створення;
7. вибір організаційно-правових форм;
8. визначення переліку і термінів розробки документів (установчих договорів, положень, інструкцій тощо);
9. проведення засідань правління, ради директорів, загальних зборів (у випадку реорганізації);
10. розробка необхідних внутрішніх нормативних документів;
11. організація систем планування, обліку, контролю, аналізу й оцінки діяльності бізнес-одиниць;
12. підбір керівних кадрів бізнес-одиниць тощо;
13. державна реєстрація і внесення змін в установчі документи при необхідності;
14. супроводження проведення реструктуризації;
15. оцінювання результатів реструктуризації і коригування у випадку необхідності процесу змін.

       Організаційна структура підприємства у процесі його реструктуризації повинна бути закріплена (описана) затвердженим положенням, яке визначає: склад основних напрямків діяльності:

• склад основних функцій управління (маркетинг, організація виробництва, фінанси, економіка, бухгалтерський облік, управління персоналом, інформаційне забезпечення тощо);
• тип структури (лінійна, лінійно-функціональна, дивізіональна, матрична, комбінована);
• склад організаційних ланок і функції, що закріплюються за ними, по здійсненню напрямків діяльності з визначенням порядку роботи з їхнього виконання (права, обов'язку, терміну, міри заохочення і покарання);
• порядок контролю відповідності організаційної структури напрямкам діяльності і персоніфікацію відповідальності за виконання цієї функції контролю.

       Відповідно до зазначених принципів формалізації організаційної структури управління повинні бути чітко визначені функції кожного підрозділу центральних служб і бізнес-одиниць, що закріплюються в розроблювальних положеннях.[11, c.214]

      ВИСНОВКИ

     В ході даного дослідження було визначено  теоретичні засади та механізм здійснення реструктуризації підприємств.

     Основна ідея реструктуризації підприємств  – це створення конкурентноздатних виробництв і зміна поведінки  підприємства через запровадження жорстких бюджетних обмежень, властивих ринковій економіці. Поведінку підприємства в ринковій економіці, свободу його дій визначають ринкові ціни та співвідношення доходів і витрат, тобто жорсткість його бюджетних обмежень.

     Реструктуризація — це процес здійснення організаційно-економічних, правових і технічних заходів, спрямованих на зміну структури підприємства, його управління, форми власності, організаційно-правових форм, з метою фінансового оздоровлення підприємства, збільшення обсягу випуску конкурентоспроможної продукції та підвищення ефективності виробництва.

     Реструктуризація  підприємства покликана розв'язати  два основних завдання: забезпечити  виживання підприємства та відновити  його конкурентоспроможність на ринку.

     Дослідження допомогло виявити наступні форм та види реструктуризації:

     При оперативній реструктуризації підприємство розв'язує дві основні проблеми: забезпечення ліквідності та поліпшення результатів діяльності. Період оперативної реструктуризації зазвичай триває три-чотири місяці і охоплює заходи зниження всіх видів витрат (без одержання будь-яких інвестицій) і швидкого збільшення обсягу збуту продукції та обороту капіталу.

     Стратегічна реструктуризація підприємства забезпечує його довготермінову конкурентоспроможність. Тому спочатку аналізується і оцінюється стан підприємства, потім визначається його стратегічна мета, розробляється стратегічна концепція розвитку, а також напрями її реалізації.

     Часткова  реструктуризація здійснюється для  досягнення встановлених значень окремих  показників (переоформлення боргів, додаткова  емісія цінних паперів, переоцінка активів, зниження дебіторської заборгованості тощо).

     Якщо  проблеми підприємства суттєвіші, то воно потребує комплексної реструктуризації, насамперед фінансової, а також зміни  трудової, технічної та технологічної  політики, менеджменту тощо.

     Управлінська  реструктуризація пов'язана з підготовкою  та перепідготовкою персоналу підприємства з орієнтацією на конкурентоспроможне  його функціонування, зміну організаційної структури, менеджменту, інноваційної та маркетингової політики.

     Технічна  реструктуризація спрямована на досягнення високого рівня виробничого потенціалу, технології, застосування ноу-хау, технічних інновацій, що дає змогу підприємству вийти на ринок з конкурентоспроможною продукцією.

     Економічна  реструктуризація підприємства спрямована на підвищення рівня його рентабельності, що залежить від його капітальних та поточних витрат (собівартості) на виробництво продукції, обсягів продажу, а також ефективної цінової політики.

     Після фінансової реструктуризації підприємство матиме таку структуру балансу, за якої показники ліквідності й платоспроможності задовольнять вимоги ринку, позбудеться проблем з виплатою кредитів, відсотків на них тощо.

     Організаційно-правова  реструктуризація характеризується процесами  корпоратизації, зміни організаційної структури та власника.

     Можливі такі варіанти виконання реструктуризації:

• об'єднання (злиття) підприємств з утворенням нової юридичної особи;
• перепрофілювання підприємства;
• виокремлення певних структурних підрозділів з метою подальшої діяльності;
• виокремлення певних структурних підрозділів з утворенням нових юридичних осіб;
• передання виокремлених структурних підрозділів у сферу управління іншого органу управління;
• створення холдингової компанії з дочірніми підприємствами. Форми і методи реорганізації структурних підрозділів підприємства визначають на основі аналізу умов їх функціонування. Особливу увагу при цьому звертають на збереження підрозділів, які беруть участь у забезпеченні найважливіших державних потреб або соціально-економічних потреб регіону. Остаточно вибирають варіант реструктуризації в результаті оцінки реальних ринкових можливостей структурних підрозділів підприємства.