Оперативні  зміни на підприємстві потребують проведення комплексу заходів, що з них, як правило, спеціально виділяють такі:

• зміна окремих складових організаційної структури підприємства;
• створення й виокремлювання нових структурних підрозділів;
• оперативне зниження дебіторської заборгованості;
• зменшення величини оборотних фондів через виявлення та реалізацію (ліквідацію) зайвих запасів (у тім числі запасів допоміжних матеріалів);
• відома ( продаж паю) від пайової участі в інших підприємствах та організаціях, якщо попередній аналіз підтвердив недостатню економічну ефективність останніх;
• скорочення обсягів основних фондів через реалізацію (ліквідацію) зайвого обладнання, транспортних засобів тощо;
• аналітична оцінка та припинення вкладання неефективних інвестицій, крім життєво необхідних для підприємства й обґрунтованих з позицій розвитку ринку.[9,c.289]

     Відтак  комплекс заходів з оперативної реструктуризації містить передовсім заходи з зниження всіх видів витрат (без одержання будь-яких суттєвих інвестицій) і швидкого збільшення обсягу збуту продукції та обороту капіталу. Проте, якщо процес перетворення буде зупинено після завершення оперативної реструктуризації, то підприємство незабаром неминуче опиниться в кризовому стані.

     Стратегічна реструктуризація здійснюється в довгостроковому періоді, базується на результатах оперативної реструктуризації і передбачає залучення як внутрішніх, так і зовнішніх джерел фінансування в межах адаптаційної та випереджаючої реструктуризації. Вона може передбачати такі дії, як:

• Диверсифікація виробництва;
• Придбання нового обладнання;
• Впровадження новітніх технологій;
• Розробка нових видів продукції;
• Сертифікація продукції;
• Завоювання нових ринків збуту;
• Реструктуризація організаційної структури і визначення системи самостійних бізнес-одиниць;
• Підвищення кваліфікації персоналу;
• Реструктуризація власності.

     Для досягнення довготермінової конкурентоспроможності необхідне визначення стратегічної мети підприємства, розробка стратегічної концепції розвитку, а також напрямів та інструментів реалізації цієї мети. Отже, реструктуризації підприємства передує оцінка його стану. Проте й аналіз, і реформування можна проводити. Якщо маємо всебічно обґрунтовану мету реструктуризації, яку можна сформулювати (беручи загалом) таким чином: продукція підприємства має відповідати поточному платоспроможному попиту. Підприємство, що задовольняє цю вимогу, з одного боку, зберігає централізований контроль у найбільш важливих сферах діяльності, а з іншого - відроджується завдяки проведенню активної науково-технічної та ринкової стратегії в межах кожної товарної групи. Як правило, кризовий стан підприємства зумовлений не однією, а багатьма причинами. Їх буває то більше, що більш повільною є реакція суб’єктів господарювання на зміну типу господарської системи.[16, c.314]

     Для більшості українських компаній актуальними і невідкладними  є кроки, пов’язані із внутрішніми змінами в межах оперативних і стратегічних дій. Єдиного рецепту реструктуризації не існує. Вона може вестись в багатьох напрямках як паралельно так і послідовно, здійснюватися в різних умовах, спрямовуватися на різні результати за допомогою різних заходів, в різні часові інтервали, із різними ресурсами. Тому комплексна реструктуризація необхідна і економічно доцільна тільки в окремих випадках. Дуже часто бажаних результатів можна досягти шляхом усунення певного вузького місця, наприклад, неефективної системи управління.

     Організаційно-правовий і фінансовий вид реструктуризації характеризується процесами комерціалізації, корпоратизації, зміни організаційної структури та власника державних підприємств.

     Фінансова реструктуризація стосується управління пасивами підприємства, а саме його заборгованістю і передбачає зміну структури пасивів шляхом:

• Відстрочки погашення заборгованості;
• Зниження більш вигідної для підприємства схеми погашення заборгованості;
• Заміни частки заборгованості на акції;
• Анулювання частки або всієї заборгованості;
• Отримання від кредиторів нових позик або гарантій.

     Після досягнення фінансової життєздатності суб’єкт господарювання матиме таку структуру балансу підприємства, за якої показники ліквідності і  платоспроможності задовольняють вимоги ринку, а також позбудеться проблем із виплатою кредитів, відсотків за них чи з погашенням інших боргових зобов’язань тощо.[12, c.258] 

     Технічну  реструктуризацію пов’язано із забезпеченням такого стану підприємства, за якого воно досягає відповідного рівня виробничого потенціалу, технології, „ноу-хау”, управлінських навичок, кваліфікації персоналу, ефективних систем постачання й логістики, тобто всього того, що дає підприємству змогу виходити на ринок з ефективною та конкурентоспроможною продукцією.

     Економічна  життєздатність досягається, коли продукція  підприємства, його капітальні та поточні  витрати, рівень продажу й цінова політика забезпечують такий рівень економічної рентабельності підприємства, що відповідає сучасним умовам господарювання.

     Управлінську  реструктуризацію зв’язано з підготовкою та перепідготовкою персоналу з орієнтацією на конкурентоспроможне функціонування підприємства, зміну його організаційної структури, менеджменту, технологічної, інноваційної та маркетингової політики.

     Природа й міра необхідної реструктуризації залежать від характеру проблем  підприємства. Іноді підприємство потребує лише часткової або так званої обмеженої реструктуризації для  відновлення економічної та технічної життєздатності. При цьому підприємство встановлює для себе певні стандарти (орієнтири), які є кінцевою метою реалізації відповідного типу реформування. Такими орієнтирами можуть бути рівень фінансового лівериджу (співвідношення позикових і власних коштів), розмір робочого капіталу підприємства, а також коефіцієнт покриття боргів.

     Для досягнення встановлених значень можуть використовуватися такі заходи: реструктуризація (переоформлення) боргів, додаткова  емісія цінних паперів, переоцінка активів, зниження дебіторської заборгованості тощо. Коли проблеми підприємства є більш суттєвими, тоді підприємство потребує „усебічної” реструктуризації. Очевидно, що цей тип реформування включає й фінансову реструктуризацію.[19, c. 432]

     „Усебічна” реструктуризація охоплює розробку нової організаційної структури, відповідної продуктової, трудової, технічної та технологічної політики, зміни в менеджменті, організації тощо. Реструктурування підприємства в такий спосіб триває здебільшого до трьох років.

     Санаційна (відновна) реструктуризація застосовується, коли підприємство перебуває у передкризовому або кризовому стані і має за мету вийти з нього. Ознаками такого стану є:

• Втрата ринкових позицій;
• Проблеми з постачанням та залишками матеріалів, незавершеність виробництва;
• Великі запаси готової продукції;
• Заборгованість перед банками, кредиторами та державою;
• Втрата ліквідності.

     Основними напрямами реструктуризації дій  у цій ситуації є:

• скорочення ресурсів;
• скорочення ринків;
• скорочення пропозиції;
• зменшення розмірів підприємства.

     Адаптаційна (прогресивна) — використовується за відсутності кризи, але при появі негативних тенденцій з метою їх подолання та адаптації підприємства до нових ринкових умов.

     Ознаками  такого стану є: зниження загальної ефективності ; вичерпання ринкового потенціалу; відсталість порівняно зі світовими стандартами; перспективи на інших ринках; низька ефективність управління.

     У рамках цієї реструктуризації найчастіше запроваджуються:

• просторова диверсифікація - розвиток нових внутрішніх та зовнішніх ринків;
• продуктова диверсифікація – розвиток нових продуктів як споріднених, так і відмінних.

     Випереджаюча – має місце в успішних компаніях, які передбачають можливість зміни умов функціонування і прагнуть підсилити свої ключові позиції та конкурентні переваги. Характерними рисами такої реструктуризації є:

• стратегічні альянси, купівля-продаж бізнесів.

     У процесі обґрунтування видів, форм та ступеня реструктуризації необхідно  насамперед глибоко проаналізувати техніко-економічну й фінансову ситуацію. Перше питання, на яке необхідно знайти відповідь, - це визначити (встановити) вид продукції, що його вироблятиме підприємство після реструктуризації для відновлення свого потенціалу та нормального функціонування. Цьому передує аналіз усіх напрямів діяльності підприємства за критерієм конкурентоспроможності продукції (ціна, якість), ринкової частки, структури витрат і прибутковості. Передовсім аналізують такі альтернативи:

• якщо прибутковість виробництва певної продукції не можна відновити з причин її низької якості, застарілої технології, високої собівартості, низького рівня використання виробничої потужності, яка унеможливлює економію на масштабах тощо, то виробництво треба припинити;
• для ресурсів, які вивільняються (виробничі потужності, „ноу-хау”, управлінський і трудовий потенціал), визначаються нові перспективні види продукції, виробництво котрих забезпечить необхідну рентабельність вкладеного капіталу з урахуванням вартості реструктуризації;
• якщо виробництво не може бути відновлене навіть із реструктуризованими технічними умовами і перепрофільованим персоналом, тоді підприємство підлягає закриттю, неекономічне й застаріле обладнання та наявні активи треба продати, виробничі площі здати в оренду.

     Будь-яку  стратегію реструктуризації треба підсилювати заходами за трьома основними напрямками:

• зменшення витрат і підвищення ефективності виробництва та продуктивності праці, зниження енергоємності виробництва, посилення контролю за якістю продукції;
• модернізація або заміна обладнання ; здебільшого модернізація є вигіднішою і за критерієм витрат і з погляду стратегії розвитку підприємства;
• запровадження нової технології, доцільність якої має бути ретельно обґрунтована.[17, c. 256]

     3.МЕХАНІЗМ  ЗДІЙСНЕННЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ  НА ПІДПРИЄМСТВІ

     3.1. Порядок, концепція та варіанти реструктуризації суб’єктів господарювання

     Найважливішим етапом є розробка бізнес-плану реструктуризації – це трансформація обраного з  декількох альтернатив варіанту досягнення встановлених цілей реструктуризації в комплексний план конкретних дій з визначенням строків, ресурсів, відповідальних за їх реалізацію.

     Виходячи  з цих вимог і зважаючи на те, що загальноприйнятої форми бізнес-плану  реструктуризації не існує, може бути запропонований такий варіант цього документа:

     1.Резюме.

     2.Програма  реструктуризації.

     3.План  реструктуризації в розрізі головних  напрямів або підрозділів.

     Резюме  – відображає основний зміст документа:

• причини, які спонукали підприємство запровадити реструктуризацію;
• основні цілі реструктуризації;
• головні напрями реструктуризації;
• кількісні та якісні результати, що очікують після проведення реструктуризації.

     Програма  реструктуризації – це перелік заходів у межах напрямів, що дозволяють досягти поставленої мети – підвищення прибутковості діяльності підприємства.

     Програма  реструктуризації, розроблена для всього підприємства, може мати доволі масштабний характер із зазначенням відповідних  служб і підрозділів, задіяних в  її виконанні, та орієнтованих строків реалізації; може передбачати поетапність впровадження тих чи інших заходів.[2, c.235]