НПП "Системные технологии" пошло по пути увеличения человеческого и, посредством появившихся внешних эффектов, социального капитала. Отметим, что организационная форма и тип стратегического конкурентного поведения НПП "Системные технологии" как нельзя лучше подходят для такой деятельности.

          В настоящее время НПП "Системные технологии", отвечая требованиям новой экономики, продолжает свою инновационную деятельность, разрабатывая новые технологии и создавая новые для них рынки. Так, за последнее время фирма осваивает международные рынки (Испания, Италия). Возможно, именно за такими компаниями и лежит будущее российского бизнеса.

4.   Развитие реинжиниринговой деятельности в России

4.1. Реинжиниринг в  России: методика  его применения 

     Применение реинжиниринга в России происходит с переменным успехом. Можно выделить следующие причины неудачи попыток внедрения практики реинжиниринга на отечественных предприятиях:

• жесткая многоуровневая иерархия, когда каждый начальник боится расстаться с частью полномочий и власти;
• неудовлетворительное владение технологиями управления в условиях рынка;
• отсутствие серьезно поставленного управленческого учета;
• отсутствие команды, способной осуществлять реинжиниринг;
• недостаточно точное представление о понятии, сущности и назначении реинжиниринга;
• отсутствие доступных технологий автоматизации управленческих процессов, поскольку имеющиеся на рынке программные продукты в силу своей дороговизны не могут пока быть приобретены большинством предприятий.

      Таким образом, реинжиниринг в полной мере проявил себя эффективной управленческой технологией, но лишь при правильном его внедрении. Реинжиниринг же в классической форме для подавляющего большинства отечественных предприятий оказался неприменимым.

      Процесс реинжиниринга деятельности российских предприятий должен следовать за внедрением более простых управленческих технологий (маркетинга, логистики, производственного и управленческого учета). К тому же сегодня не существует пока стройной теории реинжиниринга, адаптированной к отечественной практике хозяйственной деятельности.

       Практика убедительно доказывает, что для использования потенциала реинжиниринга в полной мере нужна серьезная подготовка. Поскольку все начинается, как бы заново и связано с целым комплексом инноваций, необходимо наличие высококвалифицированного менеджмента, специально подготовленного к реинжинирингу бизнес-процессов, формирование для этого команды менеджеров и специалистов, подготовка соответствующей программы, обучение сотрудников новым принципам работы и хозяйственного взаимодействия, налаживание современной системы учета, организация рационального движения материальных ценностей и денежных потоков, систематические исследования рынка в рамках маркетинга, отказ от устаревших и малопродуктивных форм трудовой деятельности, реорганизация организационной структуры предприятия и многое другое.    

          Реинжиниринг - это большой сложный, но очень интересный труд, который дает великолепные результаты лишь при полной самоотдаче всего коллектива и, особенно, менеджеров, его возглавляющих.

         Предложим оправдавшую себя на практике следующую методику использования потенциала реинжиниринга:

         1) конкретизация основного направления развития бизнеса. На этом отрезке предприятие уточняет цели и принципы своей деятельности, решает такие важные вопросы, как определение ключевых рынков, групп покупателей, их основных потребностей;

          2) определение масштаба и конечных целей развития предприятия-, для чего используются средства анализа, и моделирования, например, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на период после завершения реинжиниринга;

         3) планирование процесса перестройки бизнеса, осуществляемое специалистами, которые работают над проектированием отдельных процессов. При этом ставятся такие цели, как сокращение длительности производственного цикла, оптимизация функции контроля и т.д. Определяется система оценки процесса и контроля за его эффективностью;

        4) определение структуры организации и кадровой политики. Здесь необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых процессов. Следует проанализировать организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели. Это поможет определить различные структурные единицы, рабочие взаимоотношения, распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. Очень эффективным оказывается создание модели кадрового планирования (управления персоналом);

        5)технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие на работу предприятия. На основании этого производится выбор технологий, эффективных для данной организации;

        6) определение физической инфраструктуры, когда выявляются характеристики производственных площадей, оборудования (состав, расположение, назначение, функциональные особенности и др.), согласуются планы и проекты помещений и необходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.);

        7) осуществление внутренней политики предприятия и оценка влияния действующего законодательства. Определяются сферы, где для реализации выбранных решений необходимы изменения во внутренней политике. Как правило, необходимость в таких изменениях выявляется на более ранних этапах перестройки бизнеса и нужно как можно раньше решить, возможно ли изменение политики или же следует строить новые процессы на основе уже существующих;

       8) мобилизация ресурсов для осуществления программы обновления бизнеса, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отдачи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных и затрат на реализацию), оцениваются преимущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управления процессом изменений для обеспечения успешной реализации намеченного. План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и ответственных по каждому направлению. Необходимо использовать автоматизированные средства планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом их выполнения;

        9) внедрение. В процессе реинжиниринга появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. Важно осуществить преобразования ускоренными темпами. Для проверки действенности выработанных подходов и рекомендаций к разработке новых бизнес-процессов, как уже убедила практика, обычно требуется осуществление пробных проектов, призванных продемонстрировать их жизнеспособность и эффективность. Тем не менее, основу внедрения составляют действия, описанные в программе реинжиниринга;

       10) системный детальный анализ всего сделанного, обобщение результатов, анализ сильных и слабых сторон, выявление упущенных возможностей, определение наиболее эффективных действий, которые и обеспечили основную долю положительного результата, сравнение достигнутых рубежей с основными показателями программы хозяйственного оздоровления предприятия.

       Зафиксируем: менеджерские действия внешнего управляющего как тактические, так и стратегические, направляются на комплексное, системное решение задач, предопределенных программой экономического оздоровления предприятия. Среди наиболее важных подходов здесь следует отметить:

• анализ и ранжирование всей совокупности проблем внешнего управления,
• разработка и выполнение графика их решения, сетевых моделей взаимодействия коллективов подразделений, служб, групп и отдельных сотрудников, участвующих в решении той или иной проблемы;
• применение ситуационного подхода, когда из всей совокупности обстоятельств, воздействующих на деятельность предприятия в конкретный период времени, вычленяются те возможности и приемы, применение которых способно в данной конкретной обстановке наиболее активно содействовать достижению поставленных целей;
• учет в полной мере роли человеческого фактора в качестве ключевого ресурса, для использования которого необходимо формирование новых отношений между предприятием и работающими на нем людьми. В целях реализации всего потенциала реинжинирннга управляющий призван сосредоточиться, в частности, на фундаментальном повышении качества коммуникаций, пронизывающих организацию во всех направлениях, обеспечении участия каждого подразделения каждого сотрудника в работе всего коллектива на всех этапах, как непременного условия согласованности современного труда, формировании в коллективе такого психологического климата, который помогал бы раскрытию способностей работающих, а также такой фирменной культуры, которая бы сплачивала сотрудников, ориентировала бы их на достижение единых целей развития предприятия;         
• управляющий призван выступать генератором нововведений на предприятии, обеспечивающих рост эффективности бизнеса, создавать условия интенсивных взаимосвязей, тесного взаимодействия работников в процессе разработки и практической реализации инноваций. Здесь особое значение приобретает обеспечение информированности коллектива о процессах, происходящих на предприятии; 
• один из главных потенциалов управления - организация такого взаимодействия всех коллективов подразделений, всех сотрудников, чтобы получить эффект мультипликации, который невозможно получить каждым в отдельности, но реально сделать это сложением всех сил;
• привлечение всех сотрудников к руководству предприятием является одним из главных инструментов повышения эффективности его рыночной деятельности. Задачей внешнего управляющего становится поиск и внедрение в практику таких форм и методов, которые позволили бы использовать данный потенциал в максимальной мере (например, использование «мозгового штурма» в решении важнейших проблем). Выявление и учет мнения коллектива по поводу конкретных действий управляющего особенно важен;   
• бесспорным фактом сегодня является то, что эффективность руководства предприятием во многом зависит от стиля работы управляющего. Демократический стиль оказывается здесь, как правило, наиболее приемлемым, помогающим формировать и поддерживать в коллективе сознательную дисциплину труда;
• управляющий призван также создать на предприятии систему жесткого контроля за исполнением принятых решений, выполнением планов, обеспечить исполнительскую дисциплину. Это важно, в частности, в целях обеспечения обратной связи для корректировки ранее принятых решений и планов;
• первостепенной задачей является, далее, разработка, внедрение и постоянное совершенствование на предприятии современной системы мотивации высокоэффективного труда применительно к особенностям рыночных отношении в России и регионе, специфике коллектива и сферы труда;
• особое значение имеет создание и директивное использование компьютерной системы организации денежных потоков;
• очень существенно налаживание четкой координации деятельности всех звеньев и подразделений, повышение качества внутриорганизационных коммуникаций;
• важно постоянно улучшать кадровый менеджмент, например, внедрить процедуру официального введения в должность, практиковать программы продвижения по службе и т.д.;
• одним из самых главных резервов является оптимальное использование плановых инструментов. Помимо тактических и стратегических программ на каждое серьезное инвестиционное решение необходимо формировать бизнес-план.

4.2. Выделение стержневых  бизнес-процессов  

      Экономическая практика последних десятилетий убедительно доказывает нам, что компаниям больше нет ни необходимости, ни смысла организовывать свою работу на основе принципов разделения труда Адама Смита. Выполнение работы путем ее разделения на отдельные операции в сегодняшнем мире является устаревшей концепцией. Работа компании должна организовываться вокруг бизнес-процессов.

   Бизнес-процесс - совокупность действий, при осуществлении которых производится определенный набор продуктов или услуг.

   Такой подход получил название процессного, и на его основе были разработаны  такие успешно применяемые сегодня концепции, как управление процессами, улучшение качества, тотальное управление качеством  и ряд других.

   Многие  организационные проблемы имеют  межфункциональную природу. Концепцию  бизнес-процессов следует применять  на практике, чтобы помочь менеджменту быть более эффективным и улучшить работу компании.

   Хотя  люди, вовлеченные в процесс производства, мыслили в терминах производственных процессов в течение многих десятилетий, теория бизнес-процессов впервые  появилась меньше двадцати лет назад, и сначала была встречена в основном с полным равнодушием. Даже те немногие, кто заинтересовался идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных достоинств, и только в связи с массовым внедрением концепции тотального управления качеством идея управления бизнес-процессами начала набирать обороты.

   Компаниям пришлось признать, что они тратят громадные деньги и время на управление своей функциональной иерархией. Для  большинства менеджеров - это единственная цель их трудовой жизни. Но работа движется не вверх и вниз вдоль функциональной иерархии, она течет сквозь организацию   в   виде  набора   бизнес-процессов,   которые  в  большинстве организаций никем не управляются и никто за них не отвечает.

   Процессы  можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов и четко обозначенный конец. Не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разрабатывать свои собственные. Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть в глубь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации.