Разработка и реализация управленческих решений по технике и оборудованию( на примере СПК «Косино»)

Автор: Пользователь скрыл имя, 16 Марта 2013 в 15:43, курсовая работа

Описание работы

Сельскохозяйственные предприятия в экономике страны играют важную роль - они снабжают населения продуктами питания. Современное сельскохозяйственное предприятие, даже небольших размеров, - это сложный хозяйственный механизм, с множеством внешних и внутренних связей, использующий разные ресурсы, в том числе такое уникальное средство производства, как земля.

Содержание

Введение
4
Функциональные управленческие решения
6
Понятие управленческих решений
6
Классификация управленческих решений
8
Процесс принятия решения
10
Методы выработки решений
15
Характеристика СПК «Косино» и его технического оснащения
17
Общая характеристика производственной деятельности кооператива
17
Производственная и административная структуры предприятия
18
Основные показатели производственно-финансовой деятельности СПК «Косино»
19
Анализ финансового состояния СПК «Косино»
19
Специализация предприятия
22
Анализ эффективности использования МТП
23
Разработка управленческих решений по использованию техники и оборудования
28
Выводы и предложения

Работа содержит 1 файл

2 тема.doc

— 333.50 Кб (Скачать)

- проблема получает сильную  поддержку и давление извне  в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение двух недель);

- проблема поддерживается ресурсами,  необходимыми для ее решения  (например, выделены дополнительные  бюджетные средства);

- решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера в рамках имеющегося у него времени на их решение.

Этап определения критериев  успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.

Сюда включаются вопросы, связанные  с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению  специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий "мы должны" (или цели) и критерий "мы хотим". Первый тип критерия должен быть разрешен  до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться.

Например, если перечень должностных  обязанностей, или что должен делать работник, не соответствуют его способностям, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы. Так, может не оказаться ни одного работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто к определению данного критерия  возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения.

Относительно критерия "мы хотим" рассматриваются те цели, которые желательны, но по ним не обязательно должны рассматриваться какие-либо альтернативы. Например, работник хочет выполнить обязанности, перечисленные в описании должности, но это не означает, что ему должна быть предложена данная должность. Критерий "мы хотим" заставляет менеджера думать о всех  возможных вариантах, не исключая идеальных.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом правлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: "мозговая  атака", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование  и анализ.

Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определить, что произойдет дальше? Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.

Исследование и  анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения.

Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений  -  выполнение решения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей,  чтобы  наилучшим образом использовать их способности.

Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и  принятии решения его исполнителями как образца поведения.

Следующий этап - это встраивание  в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений  проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения.

Однако когда менеджер тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.

 

1.4 Методы выработки решений

 

 

К методам выработки  управленческих решений относят  следующие:

  • декомпозиция: представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов;
  • диагностика: поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь — используется при ограниченных ресурсах;
  • экспертные оценки: формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются;
  • метод Делфи: экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства; большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть — если большинство не согласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются; этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо придут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения; этот метод используется для достижения эффективности;
  • метод неспециалиста: вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;
  • линейное программирование;
  • имитационное моделирование;
  • метод теории вероятности;
  • метод теории игр: задачи решаются в условиях полной неопределенности;
  • метод аналогий.

Любое управленческое решение  должно быть обоснованным, а любые повторяющиеся элементы работы следует формализовать. И обязательно введение системы контроля, чтобы не повторять ошибок и не возвращаться много раз к одному и тому же.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ХАРАКТЕРИСТИКА СПК «КОСИНО» И ЕГО ТЕХНИЧЕСКОГО ОСНАЩЕНИЯ

 

 

 

2.1. Общая характеристика производственной деятельности кооператива

 

 

Сельскохозяйственный  производственный кооператив является коммерческой организацией, созданной  в результате преобразования колхоза.

Центром кооператива  является д.Косино, Логойского района, Минской области.

Орган управления – Логойский  райсельхозпрод.

Площадь сельскохозяйственных угодий составляет 2674 га, в т.ч. пашня 1893 га. Балл сельскохозяйственных угодий – 32, пашни – 34.

     На территории  выделяются в зависимости от  степени проявления    почвообразовательных процессов четыре типа почв:

  • земли I группы (наиболее благоприятные, более 40 баллов) – 203га;
  • земли II группы (связанные супеси, более 25 баллов) – 1341га;
  • земли III группы (удовлетворительные, легко – рыхло супесчаные, подстилаемые песками) – 398га;
  • земли IV группы (неудовлетворительные, дерново – подзолистые, глеевые, песчаные, переувлажненные) – 294,7га.

Количество непригодных  земель для вывода из оборота – 33га.

Специализация – производство молока, мяса, зерна, картофеля, рапса, овощей.

Расстояние от центральной  усадьбы до ближайшей железнодорожной  станции – 25 км.

На территории имеется 8 населенных пунктов, в которых проживает 853 человека.

На начало 2009г. численность  работников составляла 178 человек. Обеспеченность кадрами массовых профессий  отросли животноводства – 87,5%, трактористами-машинистами – 88,46%, главными специалистами и специалистами среднего звена – 100%.

Среднегодовая стоимость  ОПФ сельскохозяйственного назначения на 1.01.2009г. составила    8725,5  млн. руб., энерговооруженность 50,56 л.сил.

По состоянию на 1.01.2009г. кредиторская задолженность составила 4177 млн. руб., дебиторская – 271 млн. руб.

В 2008г. произведено валовой  продукции сельского хозяйства  в сопоставимых ценах 4369 млн. руб.

Производительность труда  за 2008г. составила 25852 тыс. руб.

В 2008г. произведено 5402 млн.руб. товарной продукции, в том числе  на 1 работающего – 30,3 млн. руб.

За 2008г. обществом получено 566 млн.руб. прибыли, рентабельность производства составила 35%.

Средний уровень заработной платы работающих СПК”Косино” в 2008г. составил 739 тыс. руб.

По состоянию на 1.01.2009г. в СПК”Косино” имеется следующая  техника: тракторы – 22 единицы, из них  энергонасыщенных – 6 единиц; зерноуборочных комбайнов – 8 единиц.

Нагрузка на один трактор составляет 93,48га пашни, на 1 зерноуборочный комбайн – 164га посевных площадей зерновых культур.

 

 

2.2. Производственная  и административная структуры  предприятия

 

 

В СПК «Косино» действует  следующая производственная структура:

Рис. 2.2.1. Производственная структура СПК”Косино”

 

Рассмотрим административную структуру предприятия. Согласно штатного расписания аппарат управления СПК  «Косино» состоит из 9 звеньев. Каждое звено состоит из должностей, которые  существуют на данном предприятии.

  1. Административное и оперативное руководство:

1.1.        Председатель;

    1. Зам. председателя по идеологической работе;
    2. Диспетчер;
    3. Секретарь.

2. Экономическая служба:

    1. Гл. экономист.
  1. Бухгалтерский учет и финансовая деятельность:
    1. Гл. бухгалтер;
    2. Бухгалтер 1;
    3. Бухгалтер 2;
    4. Бухгалтер 3;
    5. Бухгалтер 4.
  2. Комплектование и подготовка кадров:
    1. Инспектор ОК.
  3. Инженерно – техническая служба:
    1. Гл. инженер;
    2. Инженер – электрик;
    3. Специалист по ОТ, Т и ПБ;
    4. Механик по ТПЖ;
    5. Зав. мастерских;
    6. Механик гаража;
    7. Бригадир тракторной бригады;
    8. Техник – нормировщик.
  4. Ветеринарная служба:
    1. Гл. ветврач;
    2. Ветврач;
    3. Ветфельдшер.
  5. Зоотехническая служба:
    1. Гл. зоотехник;
    2. Зоотехник;
    3. Бригадир 1;
    4. Бригадир 2;
    5. Бригадир 3;
    6. Бригадир 4;
    7. Бригадир 5.

Информация о работе Разработка и реализация управленческих решений по технике и оборудованию( на примере СПК «Косино»)