Прогнозирование персонала

2

2.2. Прогнозирование предложения

Человеческие ресурсы проявляются в доступном количестве человеко-часов, в способности сотрудников выполнять свою работу и в их производительности. При прогнозировании предложения определяется подходящее количество людей, которое должно быть доступно как внутри организации, так и за ее пределами, с учетом абсентеизма, внутренних перемещений и продвижений, текучести кадров, изменений фонда времени и других условий работы. 

Анализ предложения охватывает:

        существующие человеческие ресурсы;

        потенциальные потери имеющихся ресурсов за счет текучести кадров;

        потенциальные изменения имеющихся ресурсов из-за внутренних продвижений;

        результаты изменений условий работы и абсентеизма;

        источники предложения внутри фирмы.

Рассмотрим методы анализа, которые можно использовать для этих целей. 

При первичном анализе следует классифицировать всех работников по функциям, занимаемой должности, уровню квалификации и статусу.

Цель такого анализа – определение "ресурсных центров", состоящих из примерно однородных групп, для которых необходимо сделать прогноз предложения. Во избежание сбора большого количества бесполезных данных при учете человеческих ресурсов необходимо придерживаться схем, обеспечивающих точный анализ, и для каждой категории работников задавать вопросы: "Зачем нам нужна эта информация?" и "Что мы будем с ней делать, когда получим ее?"

Возможно, потребуется более подробный анализ. Например, при обзоре текущих ресурсов может понадобиться разрезать поперек организационные и должностные границы с целью обеспечения учета навыков и потенциала. Важно знать, каким количеством людей со специальными навыками или способностями располагает организация (например, сколько у нее химиков, физиков, математиков, экономистов или лингвистов). С точки зрения последовательного планирования управления и подготовки программ развития менеджмента в равной степени важно знать, какое количество людей обладает потенциалом к продвижению и где их можно найти.

Анализ возрастной группы персонала помогает выявить проблемы, возникающие вследствие внезапного увеличения количества выходов на пенсию, блокирования перспектив продвижения или преобладания работников старших возрастов.

Во время анализа текущих ресурсов следует ознакомиться с существующими пропорциями между различными категориями персонала (например, отношение количества руководителей к количеству подчиненных, квалифицированных к – полуквалифицированным, основных – к вспомогательным, производственных – к непроизводственным рабочим). Следует изучить последние изменения в этих пропорциях, чтобы проследить тенденции и выявить области, в которых быстрые изменения могут привести к проблемам в предложении рабочей силы.

Для того чтобы спрогнозировать будущие потери и определить причины, по которым люди покидают организацию, следует проанализировать текучесть персонала. Затем можно составить план борьбы с проблемами, порождающими излишнюю текучесть, и план замещения неконтролируемых потерь. Поэтому планирующий человеческие ресурсы должен знать, как измерить текучесть, как анализировать ее причины.

Измерение оборота, или текучести, может быть осуществлено различными способами.

Индекс оборота, или уровень текучести:

Число уволенных за определенный период (обычно за год)

Среднее списочное число работников в течение того же периода

Этот метод нашел широкое применение из-за простоты вычислений. Нетрудно подсчитать, что если за последний год 30 из 150 квалифицированных рабочих уволились (оборот 20 %) и эта тенденция продолжается, то компании потребуется нанять 110 новых рабочих в течение следующего года, для того чтобы увеличить и удержать рабочую силу на уровне 200 человек (50 дополнительных рабочих, плюс 40 для замещения 20 %-ной утечки из числа 200 рабочих, плюс 20 для замещения утечки из числа 90 вновь нанятых). Такую формулу текучести легко использовать, однако она может ввести в заблуждение. Главный недостаток измерения оборота на основе доли уволившихся за данный период в том, что полученная цифра может быть раздута за счет большого оборота относительно небольшой части рабочей силы, особенно в период усиленного найма. С одной стороны, компания, нанимающая 1000 человек, могла бы иметь годовую норму текучести 20 % (имеется в виду, что в течение года стали вакантными 200 рабочих мест). Однако такая норма могла распространиться на всю компанию, покрывая все должности и работников как с большим, так и с маленьким стажем работы. С другой стороны, она могла ограничиться небольшим сектором рабочей силы, т.е. могло быть охвачено всего лишь 20 рабочих мест, хотя каждое из них требовало заполнения десять раз в течение года. Если должным образом не учитывать эти совершенно разные ситуации, то возможны неточности в прогнозе будущих потребностей и для решения проблемы могут быть предприняты неадекватные действия. Индекс оборота также сомнителен, если среднее число работников, на котором основан процент, не является показателем предыдущих тенденций из-за значительного увеличения или уменьшения числа нанятых в течение периода. 

Индекс устойчивости:

Число работников со сроком службы год и более

       Число работников, нанятых год назад

Анализ данного индекса за ряд лет указывает на то, что работники с более длительным сроком службы остаются в компании, т.е. показывает степень непрерывности занятости. Однако этот индекс также может вводить в заблуждение, так как он не реагирует на самые различные ситуации, существующие в организации или подразделении с высокой долей длительное время работающих работников в сравнении с организацией или подразделением, где большинство работников имеют небольшой стаж.

Анализ срока службы. Указанный недостаток индекса устойчивости может быть частично преодолен, если проанализировать также срок службы работников, которые увольняются (см. табл. 2).

Но и такой анализ довольно неточен, так как имеет дело только с выбывающими. Для достижения объективных результатов нужно сравнивать количество увольняющихся с количеством вновь нанимаемых для каждой группы персонала по сроку службы. Если общее число нанимаемых со сроком службы менее 3 месяцев было 80 и общее количество нанятых со сроком более 5 лет - 80, то доля выбывших в каждой категории была бы соответственно 50 (40) и 10 % (8) – гораздо более объективные цифры, особенно если можно проанализировать предыдущие периоды для обнаружения неблагоприятных тенденций.

Норма "выживания": доля работников, привлеченных в течение определенного периода и оставшихся в организации по прошествии большого количества месяцев или лет службы. Так, анализ учеников, закончивших свое обучение, может показать, что по прошествии двух лет из первоначальной группы (20 учеников) по-прежнему остаются в организации 10 человек, т.е. норма выживания составляет 50 %.

При планировании персонала необходимо иметь в виду, что, если не повлиять на факторы, вызывающие текучесть, половина всех вновь нанимаемых работников будет потеряна в течение следующих пяти лет. Таким образом, для получения требуемых 50 обученных работников в течение пяти лет в данном году потребуется нанять 100 новых работников (см. табл. 3).

Более простым показателем, вытекающим из анализа нормы "выживания", является так называемый "полужизненный индекс", который определяется как время, в течение которого первоначальный размер группы новобранцев уменьшается на половину за счет процесса текучести кадров. Этот показатель можно использовать для последовательного сравнения различных групп работников между собой с целью определения тех мест, где нужно принять меры для противостояния тенденциям излишней текучести.

Анализ результата продвижений и переводов.

Прогноз предложения должен показать, какое количество вакансий необходимо будет заполнить в соответствии с прогнозом спроса. Вакансии появляются, потому что люди покидают организацию, но уход каждого вышестоящего менеджера может породить цепную реакцию замен. Необходимо также учитывать перемещения между подразделениями организации.

В крупной организации могут появиться устойчивые схемы продвижений или переводов. В этом случае есть возможность предсказать долю работников каждой конкретной категории, наиболее подходящих для продвижения или перевода в будущем, чтобы дать наиболее широкое представление о количестве возможных перестановок.

Оценка изменений условий работы и абсентеизма.

Подобная оценка должна охватывать такие действующие внутри организации факторы, как изменения продолжительности рабочей недели в часах; политики в отношении сверхурочных; продолжительности и периода отпусков; политики в отношении уходов на пенсию, найма работников на неполный рабочий день и сменного режима.

Также необходимо учитывать воздействие абсентеизма на будущее предложение работников и анализировать тенденции в абсентеизме, с тем, чтобы проследить его причины и определить возможные действия по возмещению ущерба от него.

Анализ источников предложения внутри фирмы.

Внутренние источники включают в себя: количество выпускников по установленным видам обучения, а также накопленные внутри организации навыки и потенциал. При подготовке планов развития существенным фактором является возможность привлечения людей извне предприятия. Очень часто корпоративные планы основываются на предположениях о наличии людей в пределах определенной территории либо в стране вообще. Еще на ранней стадии важно определить те категории работников, по которым могут возникнуть трудности при наборе, с тем, чтобы предпринять своевременные действия по их подготовке, использовать альтернативные источники найма или развивать программы обучения либо переобучения для удовлетворения потребностей компании при помощи доступного персонала.

Ниже перечислены те факторы, которые могут оказать существенное воздействие на предложение рабочей силы.

Факторы местного характера:

1.              Плотность населения в пределах досягания компании.

2.              Состояние конкуренции на рынке труда со стороны других нанимателей, текущее и будущее.

3.              Местный уровень безработицы.

4.              Традиционная модель найма, а также наличие людей с требуемой квалификацией и навыками.

5.              Количество выпускников местной образовательной системы, государственных или иных учебных заведений.

6.              Схема миграций в пределах территории.

7.              Привлекательность территории как места жительства.

8.              Привлекательность компании как места работы.

9.              Наличие работников на неполный рабочий день.

10. Местные возможности найма жилья, покупки товаров и транспорта.

Факторы национального характера:

1.      Тенденции роста массы работоспособного населения.

2.      Общенациональный спрос на особые категории специалистов – выпускников высших учебных заведений, профессионально подготовленный персонал, технологов, техников, мастеров и т.п.

3.      Количество выпускников университетов, политехнических и специализированных институтов.

4.      Результат изменения образовательной системы – увеличение продолжительности начального образования или изменение акцента университетских или школьных программ обучения.

5.      Давление правительственных программ обучения.

6.      Давление правительственных законодательных актов в области регулирования занятости.

2

2.3. Прогнозирование потребностей в персонале

Расчет потребности в персонале на перспективу осуществляется исходя из прогноза ожидаемого спроса па рабочую силу в будущем па основании запланированной производственной программы и прогноза изменений в количественном составе кадров (к примеру, на основании показателей текучести кадров). При расчете будущего спроса на рабочую силу целесообразно также учитывать ожидаемые изменения рабочего времени. Естественно, в этих расчетах достаточно велик фактор неопределенности.

Потребности в персонале прогнозируются путем сопоставления прогнозов предложения и спроса и установления того недостатка или избытка работников, который может появиться в будущем. В табл. 4 показано, как составить прогноз спроса и предложения на период 5 лет, который покажет необходимое для найма количество работников.

Первый год прогноза может быть годовым бюджетом труда и корректироваться ежегодно (или чаще, если спрос быстро меняется). В некоторых случаях невозможно прогнозировать на длительный срок (например, пять лет), в других же случаях и нет смысла это делать, потому что организация не в состоянии принять меры, рассчитанные более чем на год или на два вперед.

Пример более подробного годового бюджета персонала торговой организации показан в табл. 5.

Сопоставление прогнозов спроса и предложения дает представление о том, какое количество персонала потребуется набрать (или окажется излишним). Эти данные составят основу для разработки плана по труду, определят объемы и программы обучения, необходимость подготовки сокращения штатов.

В случаях, когда требуется проанализировать значительный объем данных по спросу и предложению и оценить количество предположений о будущем состоянии дел, рекомендуется использовать моделирование человеческих ресурсов.

Модель – это изображение реальной ситуации. Она описывает взаимосвязь между факторами путем структурирования и формализации всей информации об этих факторах.

Модели призваны помочь: