Прогнозирование персонала

2

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ПРАВА

ЧЕРЕПОВЕЦКИЙ ФИЛИАЛ

___________________________Кафедра экономики___________________________

РЕФЕРАТ

Дисциплина: Социально-экономическое прогнозирование

Тема: Прогнозирование персонала

НАПРАВЛЕНИЕ: 080100 – ЭКОНОМИКА

Выполнил

студент гр. 1 – 691 ____________________ Ольшевская Ю.В.

дата:

Преподаватель

Кандидат экономических наук ____________________ Лысова Н.В.

Оценка:                                         

Череповец, 2011

2

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии …………...…5

2. Основные направления стратегического кадрового планирования ………..7

2.1. Прогнозирование спроса ……………………………………………………7

2.2. Прогнозирование предложения ...…………………………..……………..11

2.3. Прогнозирование потребностей в персонале ………………………...…..18

2.4. Производительность и издержки ………………………………………….20

Заключение…………………………………………………………..…………...21

Литература…………………………………………………….………………....23

Приложение

2

Введение

Кадровое прогнозирование и планирование становятся главным элементом кадровой политики и являются составной частью общего планирования на предприятии.

Прогнозирование и планирование персонала тесно связаны с разработкой планов: производственной программы, материально-технического снабжения, расходов на персонал, повышения производительности труда, финансового обеспечения. Заданные параметры всех перечисленных планов, а также структура предприятия позволяют определить требуемое количество персонала.

Кадровое прогнозирование и планирование рассматриваются в двух аспектах (с учетом интересов персонала и предприятия) и базируются на данных стратегических планов предприятия. Фактически это означает, что цели кадрового прогнозирования и планирования должны быть производными от целей предприятия и осуществляться в тесном контакте со службами: планирования, маркетинга, развития систем управления и т.д.

К задачам кадрового планирования относятся:

      определение цели, стратегии, прогнозирования и установление их взаимосвязи с общей целью и стратегией предприятия;

      оценка уровня увольняемости и прогноза текучести;

      прогнозирование спроса персонала на рынке труда;

      выявление источников кадрового пополнения и оценка внутренних резервов.

      оценка состояния трудового потенциала;

      выявление структурных подразделений с наличием избытка или дефицита персонала в целом, а также отдельных специалистов и служащих;

      установление причин несоответствия требуемого и наличного персонала;

      разработка программ развития персонала;

      оценка трудовых функций персонала по количественным и качественным параметрам и исследование трудового потенциала.

Процесс    планирования    персонала    находит    свое    логическое завершение в плане предприятия.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются:

-   прогноз развития персонала в будущем;

-   промежуточные и конечные задачи;

-   наличие ресурсов и расчет издержек на персонал.

2

1. Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии

Кадровый прогноз — это система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии персонала. Его составление является основой выработки кадровой стратегии, а в последующем и составления планов по персоналу.

Эффективное функционирование организации можно обеспечить на длительное время лишь в том случае, если интересы работодателей и работополучателей в целом будут согласовываться друг с другом посредством заключения компромиссов.

Цель стратегического планирования кадров – забота о долгосрочной жизнестойкости и конкурентоспособности организации, ее росте (выражающемся в увеличении товарооборота и выпуска продукции) и развитии (например, путем диверсификации) за счет наилучшего использования имеющихся трудовых ресурсов. Стратегическое планирование в классическом смысле осуществляется в данной последовательности:

        постановка цели инвестиционного мышления;

        поиск подходящих стратегий (путей);

        определение необходимых ресурсов (средств).

Стратегическое кадровое планирование основывается на определенных главных целях деятельности организации и ориентировано на достижение конечных результатов путем реализации кадровой стратегии организации. Оно должно учитывать отдельные последствия в развитии персонала. Анализ и планирование воздействия технологических инноваций па персонал, анализ и прогноз развития рынка труда на региональном уровне или на уровне предприятия являются типичными сферами применения стратегического кадрового планирования.

Стратегическое планирование включает шесть взаимосвязанных направлений:

1.      Прогнозирование спроса – оценка будущих потребностей в рабочей силе на основе корпоративных и функциональных планов и прогнозов будущих уровней деятельности.

2.      Прогнозирование предложения – оценка предложения рабочей силы на основе анализа трудовых ресурсов и их наличия в будущем, с учетом потерь за счет текучести.

3.      Прогнозирование потребностей – анализ прогнозов спроса и предложения для установления будущей нехватки или избытка рабочей силы при помощи моделирования, где это возможно.

4.      Анализ производительности и издержек с целью выявления необходимости увеличения производительности и снижения издержек.

5.      Планирование деятельности – разработка планов по предотвращению нехватки или избытка рабочей силы с целью совершенствования ее использования, увеличения производительности и сокращения издержек.

6.      Бюджетирование и контроль – составление бюджета, норм расхода человеческих ресурсов и мониторинг выполнения планов по ним.

2

2. Основные направления стратегического кадрового планирования

2.1. Прогнозирование спроса

Искусство прогнозирования состоит в способности определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности в персонале раньше конкурентов и воспользоваться этим преимуществом, например заранее начать подбор квалифицированных специалистов, ожидая увеличение спроса на продукцию организации. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динамики.

Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой прогнозирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы прогнозирования – от самых простых до сложных, многофакторных моделей.

Экстраполяция – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее (см. табл. 1).

Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников – повышение производительности труда, повышение цен и т.д.

Приемы изучения работы могут быть использованы тогда, когда есть возможность применить рабочие измерители для подсчета времени, которое должно затрачиваться на каждую операцию, и требуемого количества труда. Исходным пунктом для промышленной компании является производственный бюджет, подготовленный на основе измерения возможного объема продаваемой продукции компании в целом либо объемов выпуска для каждого из ее подразделений. Используя нормы времени, составляют бюджет производительного времени. Затем норму времени на выпуск одного изделия умножают на плановый объем выпуска и получают плановый фонд времени на данный период. Полученный фонд времени делят на фонд времени одного работника и получают требуемое количество работников. Необходимо также учесть абсентеизм и прогнозный уровень простоев. Приведем наиболее упрощенный пример такой процедуры:

Экспертные оценки – это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются прежде всего руководители подразделений. Служба управления персоналом занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей для этого могут использоваться различные методы – групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный службой управления персоналом вопросник), метод Дельфи. Последний представляет собой письменный диалог между службой персонала и группой экспертов. Данная служба разрабатывает вопросник по поводу потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут соглашения в отношении потребностей в рабочей силе.

Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также с субъективностью их суждений.

Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивают применение этого метода крупными организациями.

Прогнозирование осуществляется на базе тесного контакта с отделом по совершенствованию организационной структуры и методов управления (иногда он оформляется как особое подразделение в составе кадровых служб), ответственным за создание новых должностей и изменение структурных подразделений. Для осуществления прогнозирования персонала необходимы:

              полный статистический анализ наличных кадров на основе подробной их классификации по должности, полу, возрасту, сроку службы, квалификации, типу оплаты и пр.;

              прогнозирование потребности в кадрах на основе анализа тенденций, выявленных постоянным изучением кадров с учетом роста народонаселения, изменений в структуре образования, миграционных потоков и пр.

Основой такого прогноза служит годовой бюджет и долгосрочный корпоративный план, переведенные на уровни деятельности для каждого функционального и линейного подразделения. В промышленной компании бюджет продаж переводится в план производства, определяющий количество и тип производимой в каждом периоде продукции. Исходя из этой информации, вычисляют количество часов, которое должно быть отработано каждой категорией работников в определенный период. План будущих торговых операций начинается с плана продаж, определяющего программу образования новых циклов. В страховой компании прогноз нового бизнеса переводится в количество предложений, которые должны быть обработаны отделом страхования. Необходимо детализировать любой план организации, ведущий к увеличению или уменьшению спроса на работников.