Применение конкурентных стратегий предприятия торговли на примере ОАО «Лира»

• репутация конкурентов;

• известность, престиж;

• опыт руководства  и сотрудников;

• частота трудовых конфликтов;

• приоритеты;

• гибкость  маркетинговой стратегии;

• эффективность продуктовой стратегии;

• работа  в области внедрения на рынок  новых продуктов;

• ценовая стратегия;

• сбытовая  стратегия;

• коммуникационная  стратегия;

•  организация  маркетинга;

• уровень обслуживания клиентов;

• приверженность  клиентов;

• реакция конкурентов  на изменение рыночной ситуации.

Результаты  анализа показывают:

• где сильные  места у конкурентов и где  они слабее;

• чему конкуренты отдают предпочтения;

• как быстро можно ожидать реакции конкурентов;

• какие существуют барьеры для выхода на рынок;

• каковы  перспективы выстоять в конкурентной борьбе.

Оценка  конкурентной среды дает возможность  решить ряд задач:

- определить особенности развития конкурентной ситуации;

- выявить степень доминирования предприятий на рынке;

- установить  ближайших конкурентов;

- выделить  относительную позицию предприятия  среди участников рынка. 

     Все это в комплексе позволит более  обоснованно подойти к вопросам разработки конкурентной стратегии.

 

Глава 2. Современные конкурентные стратегии: виды и предъявляемые к ним требования.

2.1. Современные  конкурентные стратегии. Общее  понятие.

     Конкурентная  стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию  в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы  добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять  напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

     Чтобы достичь успеха в современной экономике, предприятие должно ориентироваться на своих конкурентов, т.е. избегать их сильных сторон и искать их слабые места, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Предприятию совсем не обязательно должно быть самым лучшим в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидерствовать, а в остальных быть «на вторых ролях».

     Выбор маркетологами компании конкурентной стратегии определяется взаимодействием  трех факторов:

1. Конкурентной позицией фирмы (является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем или обитателем ниши),
2. Стратегической задачей (стремится ли фирма доминировать на рынке или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу),
3. Рыночной ситуации (находится ли фирма на раннем этапе роста или в фазе поздней зрелости).

    Также чтобы приступить к выработке  правильной конкурентной стратегии, руководству  компании необходимо предварительно ответить на два вопроса.

     1- насколько привлекательна отрасль,  к которой относится данная  компания с точки зрения долгосрочной  доходности. Не все отрасли предлагают  равные возможности для долгосрочной  прибыльности.

    2-какие  факторы определяют относительное  конкурентное положение и стратегию  компаний на рынке сбыта продукции. В большинстве случаев одни компании более прибыльны, чем другие, независимо от величины капитала или состояния менеджмента.

    Конечно, нахождением ответов на эти вопросы  не исчерпываются проблемы выбора конкурентной стратегии. Находясь в очень привлекательной  отрасли, компания может не иметь  высоких прибылей, если она выбрала  плохое конкурентное положение. И наоборот, компания, находящаяся в прекрасном конкурентном положении, может находиться в неприбыльной отрасли и любые  попытки улучшить ее положение будут  малоэффективными. Привлекательность  отрасли и конкурентное положение  могут изменяться с течением времени. Отрасли или компании становятся более или менее привлекательными, а конкурентное положение отражает никогда не кончающуюся борьбу между  конкурента ми. Даже длительные периоды  стабильности могут закончиться  конкурентными схватками. « Как  привлекательность, так и конкурентная стратегия зависят в значительной мере от самой компании. В то же время  привлекательность отрасли или  региона — это отражение факторов, на которые, как правило, компания влияет очень мало. Отсюда конкурентная стратегия  может сделать данную компанию (а  вместе с ней всю отрасль) более  или менее привлекательной. Таким  образом, конкурентная стратегия не только отвечает на требования окружения, но и формирует это окружение. 
 

      

 

2.2. Современные конкурентные стратегии их виды и предъявляемые к ним требования.

    Разнообразие  стратегий, применяемых в стратегическом управлении, достаточно велико. Анализ литературы позволяет выявить два  основных подхода к типологизации стратегий: априорный и апостериорный. Априорный подход предполагает, что типы стратегий формулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, а затем проверяются и анализируются на основе эмпирических данных. Критика таких подходов заключается в том, что они часто не отражают реального мира бизнеса и сильно различаются по степени обобщения. В последнее время все большее число исследователей склоняются к выделению на основе теоретических моделей гибридных (комбинированных) стратегий поведения предприятий. Апостериорный подход к классификации стратегий, в отличие от априорного, заключается в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных. В частности такой подход был успешно реализован украинскими учеными-экономистами при разработке корпоративных и маркетинговых стратегий коммерческих украинских организаций. Для апостериорного подхода первостепенным является определение наиболее важных стратегических переменных, которые будут составлять основу при создании типологии стратегий.

    Использование апостериорного подхода к анализу  стратегий позволяет выявить  разнообразие стратегий, используемых реальными предприятиями, поскольку  он не несет в себе готовых теоретических  моделей и во многом основывается на эмпирическом материале.

    Макросреда деятельности российских коммерческих предприятий отличается высоким уровнем нестабильности, соответственно одно из основных требований, предъявляемых к стратегии, - это ее гибкость.

    Классификации стратегий очень многочисленны. Систематизация научного материала  позволила выделить следующие основные критерии классификации стратегий:

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла спроса;
• состояние среды, в которой действует предприятие;
• положение фирмы в бизнесе;
• направленность действий фирмы;
• степень риска в действиях;
• степень активности действий;
• принимаемые организацией производственные решения и стратегические аспекты внутрифирменного управления.

    Корпоративная стратегия является общим планом управления, распространяется на всю  компанию; охватывая все направления  ее деятельности. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения  своих позиций в различных  отраслях деятельности, и подходов, используемых для управления делами компании. Корпоративная стратегия  охватывает весь хозяйственный портфель предприятий.

    Деловая (конкурентная) стратегия концентрируется  на действиях и подходах, связанных с управлением и направленных на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса (стратегической зоне хозяйствования).

    Большинство исследователей придерживается мнения, что сущность деловой стратегии  состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные преимущества. Функциональная стратегия относится к плану  управления текущей деятельностью  отдельного подразделения или ключевого  функционального направления внутри определенной сферы деятельности. Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность.

    Все перечисленные виды стратегий взаимосвязаны, важнейшим условием успешного функционирования предприятий на рынке является обоснование и реализация стратегий на каждом уровне управления. Вместе с тем следует отметить, что одними из наименее изученных в теории и практике стратегического управления вопросов, являются те, которые связаны с обоснованием и реализацией конкурентных, или деловых стратегий. В условиях возрастания конкуренции практический интерес со стороны коммерческих организаций к данным стратегиям усиливается, таким образом, следует признать, что в настоящее время проблемы, связанные с разработкой и реализацией конкурентных стратегий, являются актуальными.

    Один  из основных подходов к выбору конкурентных стратегий основан на оценке конкурентоспособности  фирмы и планировании ее конкурентного  статуса. Данный подход разработан М. Портером. Исследователь выделили три базовые конкурентные стратегии, обладающие универсальной применимостью, с помощью которых фирма может обеспечить себе конкурентные преимущества.

    Стратегия лидерства (доминирования) по издержкам, представляющая собой первую базовую  конкурентную стратегию, позволяет  добиваться себестоимости продукции  меньшей, чем у конкурента, за счет внутренних преимуществ, а также  использования организационных  и производственных «ноу-хау».

    Второй  базовой конкурентной стратегией по М. Портеру является стратегия дифференциация продукции. Дифференциация продукции  ориентирована на покупателей, готовых  заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выбор потребительских качеств товара. Дифференциация может быть горизонтальной и вертикальной. Фокусирование представляет собой сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка (потребительской нише), характеризующемся особыми потребностями, с целью лучшего, чем у конкурентов, их удовлетворения.

    Фокусирование является третьей базовой конкурентной стратегией, согласно подходу, предложенному  М. Портером. Эта стратегия может  основываться на дифференциации, либо на лидерстве по издержкам, либо на том и другом, но в рамках целевого сегмента рынка.

    Для обеспечения конкурентного преимущества фирма должна сосредоточиться только на одной базовой конкурентной стратегии. М. Портер указывает, что самая большая  стратегическая ошибка состоит в  том, чтобы попытаться использовать все базовые стратегии одновременно.

    Другим  важным критерием, на основе которого могут быть классифицированы конкурентные стратегии, является доля рынка, принадлежащая  организации. Так, Ф. Котлер выделяет четыре типа конкурентной стратегии: стратегии  лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего  за лидером» и аутсайдера («нишера»). Г. Л. Азоев впоследствии успешно дополнил содержание этих конкурентных стратегий с учетом особенностей российской экономики, характеризующейся высоким уровнем турбулентности (нестабильности).

    Лидер рынка, занимающий доминирующую позицию, может использовать в своей деятельности следующий набор стратегий: расширение первичного спроса, оборонительную, наступательную, а также стратегию демаркетинга. Стратегия расширения первичного спроса направлена на обнаружение новых  потребителей товара. Считается, что, расширяя, таким образом, базовый рынок, лидер  приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Стратегии  «бросающего вызов» сможет придерживаться в своей деятельности фирма, не занимающая доминирующие позиции. Данная компания может либо предпочесть стратегию следования за лидером, либо стратегию атаки лидера. Выделяют два вида атаки: фронтальную и фланговую. Фронтальная заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Фланговая предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен.