Постановка Бюджетирования на предприятии

Обсуждение —  очень важный процесс подготовки бюджета, и в ходе этого процесса можно установить, станет ли он действительно эффективным средством управления или будет просто техническим приемом. Если руководитель подразделения (центра ответственности) достиг успеха в установлении доверительных отношений со своими подчиненными, то процесс обсуждения позволит внести   значительные  улучшения   в   подготовку  бюджета.    

На  этапе  координации и анализа рассмотренных  бюджетов проводят следующую работу. По мере продвижения бюджета снизу  вверх — от нижестоящего руководителя к вышестоящему — в процессе обсуждения целесообразно изучать параметры бюджета. Такое изучение может показать, что некоторые бюджеты не сбалансированы с другими бюджетами и нуждаются в серьезной корректировке. При этом должны быть приняты во внимание другие условия, ограничения и планы, о которых руководитель подразделения не знает или не может на них влиять.  

Итак, бюджетирование целесообразно начинать с разработки операционных бюджетов — в первую очередь с бюджета продаж. На базе этого планового документа формируют  бюджеты производства, снабженческозаготовительной, операционной, сбытовой и других видов деятельности. Параллельно (или вслед за операционным) составляют бюджет движения средств (Cach — Flow). Он позволяет наладить учет и контроль за платежеспособностью и обеспечивает текущую финансовую устойчивость предприятия.  

Бюджет движения денежных средств наиболее локален  и требует минимума внешней информации.  

Завершающий шаг  — разработка бюджета доходов  и расходов и бюджета по балансовому  листу. Первый из них позволяет управлять важнейшим финансовым результатом деятельности — прибылью, а второй выражает обязательства и вложения предприятия по основным статьям активов и пассивов.  

Таким образом, окончательным результатом процесса бюджетирования является разработка трех ключевых бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и бюджета по балансовому листу. Они могут быть составлены с большей или меньшей степенью детализации, но отсутствие одного из них нарушает комплексность финансового планирования на предприятии.  
 
 

Учет фактора  риска в процессе бюджетирования. 

Любое предприятие  формирует свой бюджет в конкретном периоде, который может характеризоваться  неопределенностью экономической  ситуации, неизбежностью возникновения  рисков. Поэтому в процессе бюджетирования можно только оценивать риски и принимать меры по их нейтрализации. В процессе бюджетирования необходимо установить: 

1) виды рисков, влияющих на выполнение бюджета  (например 

бюджета доходов  и расходов); 

2)   алгоритм  расчета, позволяющею оценить уровень риска; 

3)   вычислить  вероятный ущерб (потерю части  дохода или прибы­

ли) с учетом выбранного алгоритма. 

Все виды рисков делятся на прогнозируемые (с точки  зрения экономической теории и хозяйственной  практики) и непредсказуемые (непредвиденные), которые трудно заранее спрогнозировать; на внешние и внутренние. Внешние риски непосредственно не связаны с деятельностью предприятия и обусловлены состоянием рыночной конъюнктуры, развитием инфляционных процессов в стране, финансовой и денежно-кредитной политикой государства. Внутренние риски порождаются деятельностью самого предприятия (например, невыполнение обязательств поставщиками и покупателями, неудовлетворительная работа с дебиторами, большие финансовые вложения в уставные капиталы других предприятий без соответствующей отдачи от них и др.). 

В бюджетном  управлении риски классифицируют на две группы: 

1)        риск потери дохода; 

2)   риск  увеличения расходной части бюджета,  что приводит к потере части  прибыли. 

В процессе оценки возможного размера финансовых потерь от исполнения бюджета доходов и расходов используют абсолютные и относительные показатели. Абсолютный размер финансовых потерь, связанных с коммерческой деятельностью, представляет собой сумму убытка (ущерба), причиненного предприятию в связи с наступлением неблагоприятных обстоятельств.  

Для защиты от коммерческого  риска используют следующие стандартные  способы: 

1)       уклонение от рисков (отказ от  сомнительных партнеров, поиск

гарантов, отказ  от рисковых инвестиционных и инновационных

проектов и  др.); 

2)   локализацию  рисков (создание бизнес-центров  для реализации рисковых проектов); 

3)   диверсификацию  видов деятельности и продуктов,  распределение рисков между участниками  производства, разнообразие поставщиков  и покупателей и др.; 

4)   компенсацию  (создание системы материальных  и финансовых

резервов, прогнозирование  внешней среды и т. п.); 

5)   лимитирование  — установление лимита, т. е.  предельных сумм

расходов на производство и сбыт продукции. 
 
 
 
 
 
 

Заключение: 
 
 

Задача планирования деятельности предприятия, формирования бюджета и контроля за его исполнением  является одной из важнейших в  области управления предприятием. Для  решения данной задачи необходимо большое  количество финансовой, бухгалтерской  и производственной информации.  

Первым шагом  в нелегком пути построения системы  организации бюджетирования может  стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия  по вопросам постановки и автоматизации  бюджетирования. Для этих целей разработана  специальная программа обучения.  

Что же компания получает в итоге? Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможность  определять приоритеты платежей; отслеживать  и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям. 
 

Список литературы 
 

      1. Астахов В.П., Теория бухгалтерского  учета: уч. пособие.-М.: ИКЦ «Март»,2004.  

2. Бакаев А.С., Безруких П.С., Врублевский Н.Д., Бухгалтерский учет - М.: Бухгалтерский учет, 2008. 

3.Бочкарев В.В.  «Коммерческое бюджетирование» 2006г.  

4. Бурцев В.В., Финансовый менеджмент: журнал 01/2009. Через бюджетирование к эффективному менеджменту - статья, стр.33. 

5. Богатая И.Н.,  Бухучет. Ростов н/Д: Феникс, 2007. 

6. Ивахник Д., Твердохлеб А., Финансовый директор: журнал №6(36) 2006. Выбор оптимального бюджета - статья, стр. 24. 

7. Нечитайло  А.И., Теория бухгалтерского учета. «октябрь», 2007.