Постановка Бюджетирования на предприятии

Содержание: 

1. Введение………………………………………………………………….1
2. Цель и задачи бюджетирования………………………………………...2
3. Основные теории бюджетирования…………………………………….5
1. Роль бюджетов в принятии финансовых решений………….…....5
2. Виды и содержания бюджетов………………………………….....7
3. Условия создания системы бюджетного управления………...….9
4. Основные проблемы бюджетирования………………………...…10
5. Период бюджетирования……………………………………...…...12
6. Технология разработки бюджетов…………………………...……14
7. Учет фактора риска в процессе бюджетирования………...……...18

 

4. Заключение……………………………………………………………...20
5. Список литературы……………………………………………………..21

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение. 

Бюджетирование- это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов  деятельности коммерческой организации  по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами. 

Бюджет предприятия (Главный бюджет)  представляет собой  систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему  операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов)  и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов. 

Организация бюджетирования позволяет  согласовать деятельность подразделений внутри компании и  подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны  хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. 

В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому  в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и  процедурами по достижению запланированных  финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.  
 

Цель и задача бюджетирования. 

Внутрифирменное финансовое планирование предполагает использование различных бюджетов. Разработка бюджетов является составной частью финансового менеджмента. 

Бюджетирование  — это процесс разработки и  формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятии и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы. Бюджеты являются инструментом финансового планирования (прогнозирования), и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений.  

Для организации  бюджетирования должны быть решены основные задачи: 

•    установление объектов бюджетирования; 

•    разработка системы бюджетов — операционных и финансовых; 

•    расчет соответствующих показателей бюджетов; 

•    вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия; 

•    расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, вы­

явление резервов их дополнительного привлечения; 

•    прогноз  доходов, расходов и капитала предприятия. 

В общей системе  бюджетов выделяют основной (консолидированный) и локальные бюджеты.  

Основной бюджет—  это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.  

Локальные бюджеты служат исходной информационной базой для составления основного бюджета.  

Главной причиной, по которой предприятие теряет значительную часть своих доходов, не составляя  основной бюджет, является отсутствие достоверных сведений об их покупателях и рынках сбыта. В результате возникают трудности с прогнозированием реального объема производства и продаж продукции (услуг).  

Важное значение с позиции оптимизации доходов  имеет не только правильное составление  основного бюджета на предстоящий  период (месяц, квартал, год), но и систематический контроль за его выполнением, что помогает минимизировать непредвиденные финансовые потери. Подобный контроль предполагает выявление размера отклонений фактических показателей от плановых, зафиксированных в бюджете, и принятие оперативных мер по их устранению. Определение отклонений, а значит, и контролирование, необходимо осуществлять исходя из горизонта бюджетирования: в месячном бюджете — еженедельно; в квартальном — ежемесячно; в годовом бюджете — ежеквартально. Контроль имманентно присущ бюджетированию. В процессе контроля собирают необходимую информацию и анализируют результаты выполнения бюджетов. 

Процесс бюджетирования носит непрерывный, или скользящий характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год, в течение текущего финансового планирования (до наступления планового периода) разрабатывают систему квартальных бюджетов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты. Такое скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность оперативного финансового планирования на предприятии. 

Основная идея системы бюджетирования состоит  в том, что ключевые параметры  экономической деятельности предприятия  уточняют на уровне его отдельных  структурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов. Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций. Центр ответственности — это набор статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из ведущих менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения. В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за: 

•    организацию  планирования и нормирования вверенного ему набора статей; 

•    правильность планирования соответствующих статей бюджета; 

•    контроль за выполнением плановых параметров статей бюджета; 

•    принятие решений но устранению отклонении плановых статей

бюджета от фактических  параметров (если такие отклонения

превышают 5%). 

По сравнению  с другими инструментами финансового  планирования и управления предприятием бюджетирование обладает рядом очевидных  преимуществ1: 

•    планирует  деятельность предприятия в целом  путем координации работы ведущих  специалистов отделов и служб; 

•    оказывает  положительное воздействие на мотивацию  и настрой

коллектива; 

•    позволяет  усовершенствовать процесс распределения  ресурсов; 

•    помогает менеджерам низового звена понять свою роль на предприятии; 

•    помесячное планирование бюджетов структурных подразделении предоставляет пользователям более реальную информацию об объеме доходов и расходов, чем бухгалтерская и статистическая отчетность; 

•    в  рамках утвержденных месячных бюджетов структурным подразделениям предприятия предоставлена большая самостоятельность в использовании средств; 

•    минимизация  числа показателей бюджетов позволяет  снизить

затраты рабочего времени персонала финансово-экономических

служб предприятия; 

•    позволяет  более эффективно расходовать денежные ресурсы

__________________________________________________________ 
 
 
 

1.Предприятия, что особенно важно в условиях дефицита денежной наличности; 

•    служит инструментом сравнения достигнутых  и желаемых результатов. 

Следует иметь  в виду, что при внедрении системы бюджетирования у предприятия могут возникнуть определенные трудности: 

•    высокие  затраты на разработку и реализацию данной системы; 

•    конфликты  между менеджерами структурных  подразделений и

специалистами финансово-экономических служб; 

•    стремление получить больше ресурсов для успешной реализации

бюджета; 

•    распространение  недостоверной информации о бюджетах по неформальным каналам и др. 

Однако эти  трудности не носят объективного характера и вполне преодолимы в  процессе внедрения новой системы финансового управления и контроля. Следовательно, система бюджетирования помогает руководителям и ведущим специалистам предприятий более эффективно управлять производственно-коммерческим процессом, особенно в условиях дефицита денежных средств. Сравнивая фактические результаты с параметрами бюджетов, можно установить, какие расходы требуют особого контроля и за счет каких факторов возможно увеличить доходы предприятия. 

Роль бюджетов в принятии финансовых решений. 

Роль бюджетов в финансовом управлении и принятии решении определяется следующими аспектами: 

•    помощь в планировании хозяйственных операций; 

•    координация  в деятельности различных подразделений  предприятия и обеспечение гармоничности  их развития; 

•    необходимость в доведении планов до руководителей различных

центров ответственности; 

•    стимулирование (мотивация) труда руководителей (ведущих

менеджеров) по достижению целей предприятия; 

•    оценка эффективности работы руководителей  и специалистов. 

Рассмотрим данные аспекты более подробно. 

Принятие ключевых решений по планированию хозяйственных  операций — составная часть процесса перспективного планирования. Процесс  составления годового бюджета предполагает его конкретизацию в поквартальной (помесячной) разбивке показателей. Если годовой бюджет отсутствует, то проблемы повседневной деятельности могут склонить руководителя отказаться от планирования будущих операций.  

Составление годового бюджета предполагает, что руководители будут планировать будущие операции, принимая во внимание возможные изменения условий деятельности предприятия в следующем году и принимать меры по нейтрализации будущих негативных явлений. Процесс бюджетирования заставляет руководителей предвидеть проблемы до того, как они возникнут, и гарантирует от непродуманных поспешных решений, представляющих опасность для предприятия.  

При помощи бюджетов действия различных подразделений  могут быть согласованы и сведены  воедино. При отсутствии общего руководства  каждый менеджер может принимать  свое решение, полагая, что оно в наибольшей мере отвечает интересам хозяйствующего субъекта. В отдельных случаях интересы одного руководителя могут противоречить интересам других ведущих специалистов отделов и служб.  

Таким образом, составление бюджета вынуждает руководителей изучать взаимоотношения своего подразделения с другими и в процессе такого изучения предвидеть и разрешать возможные конфликты. Проблематично, что первый вариант проекта бюджета обеспечит гармонизацию всех направлений деятельности предприятия.