Постановка Бюджетирования на предприятии

Правильно составленный бюджет способствует координации различных  видов деятельности предприятия  и обеспечивает согласованность  действий всех его структурных подразделений. Бюджет может быть полезным инструментом воз­действия на работу руководителей, побуждая их действовать в направлении достижения главной цели предприятия.  

Бюджет выражает собой те параметры (доходы, расходы, прибыль и др.), в достижении которых  при определенных условиях могут  быть заинтересованы руководители подразделений (филиалов). Однако бюджеты могут стать причиной неэффективной работы и противоречий между руководителями.  

Если сотрудники предприятия принимали активное участие в разработке бюджетов и  если руководители всегда обращаются к ним за помощью в управлении отделами и службами, то они могут стимулировать их эффективную работу. Однако если бюджет продиктован сверху и скорее представляет собой приказ, то его исполнение может вызвать противодействие персонала и принести больше вреда, чем пользы.  

Бюджет помогает руководителям в управлении деятельностью и ее контроле в том подразделении предприятия, за которое они отвечают.  

Сравнивая фактические  результаты с плановыми показателями различных видов расходов, руководители могут установить, какие из них  не соответствуют первоначальному плану и поэтому требуют их пристального внимания. Данный процесс позволяет наладить систему контроля затрат по отклонениям, когда усилия руководителя концентрируются на показателях, которые существенно превышают бюджетные значения.  

Изучая причины отклонении, руководители должны знать такие недостатки, как закупка материалов низкого качества, обязательное соблюдение монтажной нормы и транзитной нормы отгрузки. Работа руководителя нередко оценивается пост успехам в исполнении бюджета. Некоторые фирмы устанавливают своим сотрудникам вознаграждения, исходя из их способностей достигать целей, намеченных в жестком бюджете, или ставят их продвижение по службе с учетом исполнения бюджета. Кроме того, руководитель может сам оценить свои способности.  

Бюджет представляет собой полезный инструмент информирования руководителей о том, насколько эффективно они исполняют свои обязанности по реализации задач, предусмотренных в плане. Фирма будет функционировать эффективно только при наличии полной и достоверной информации. Это необходимо для того, чтобы подразделения предприятия имели реальное представление о его планах и экономической политике.  

Каждый работник должен четко понимать свою роль в  исполнении бюджета, что обеспечивает его личную ответственность за выполнение плановых показателей. С помощью бюджета высшее руководство информирует о своих намерениях руководителей более низких уровней таким образом, чтобы все сотрудники четко представляли эти намерения и координировали свои действия. Информация передается не только через бюджет, много жизненно важных сведений поступает и процессе его подготовки. Процедуры формирования и исполнения бюджета служат нескольким целям, и некоторые из последних могут противоречить одна другой.  

Виды и содержание бюджетов. 

Система бюджетирования на любом предприятии состоит из двух ключевых подсистем: 

•    бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам ответственности (центрам  финансового учета); 

•    сквозного (сводного) бюджета, характеризующего деятельность

предприятия в целом. 

Система бюджетов подразделяется также на операционный и финансовый бюджеты. 

Операционный  бюджет включает в себя бюджет доходов  и расходов, базой для разработки которого являются более частные  бюджеты: производства; продажи продукции; прочих доходов; затрат на материалы и энергию; оплаты труда; амортизационных отчислений; общепроизводственных и общехозяйственных расходов; налоговый и др. 

Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса  активов и пассивов (бюджета по балансовому листу). 

Составление бюджета  доходов и расходов является отправной  точкой процесса сквозного бюджетирования на любом предприятии. Данный бюджет представляет собой расчетную оценку доходов и расходов, а также  их структуру на предстоящий период. Доходную и расходную часть бюджета вычисляют отдельно, а затем сводят в единую таблицу. Доходную часть бюджета разделяют на три составляющие: 

1)          доходы от реализации продукции; 

2)                     доходы от прочей текущей деятельности; 

3)                     доходы по финансовой деятельности. 

Расходная часть  состоит из текущих расходов, связанных  с производством и сбытом продукции; расходов на выплату налогов; расходов по финансовой деятельности.  

Необходимо отметить, что пересмотр бюджета доходов и расходов возможен в случаях: 

•    его  дефицита (превышения расходов над  доходами); 

•    если плановая рентабельность продаж и собственного капитала

находится, по мнению руководства, па недостаточном уровне (отношение профицита бюджета к объему продаж и собственному капиталу), что не позволяет в полной мере реализовать эффект финансового рычага.  

Концентрация  всех видов планируемых денежных потоков получает отражение в  специальном финансовом документе  — бюджете движения денежных средств. Бюджет движения денежных средств составляют в несколько этапов: 

♦  бюджет поступлений  от реализации продукции (он необходим

также для разработки бюджета доходов и расходов); 

♦  бюджет прочих поступлений; 

♦  бюджет закупок  материалов; 

♦  бюджет платежей по оплате труда; 

♦  бюджет выплат по общепроизводственным расходам; 

♦  бюджет выплат по общехозяйственным расходам; 

♦  бюджет налоговых  платежей (включая косвенные налоги); 

♦  бюджет выплат по финансовой деятельности; 

♦ сводный бюджет движения денежных средств. 
 

Условия создания системы эффективного бюджетного управления. 
 

Процесс бюджетирования на многих предприятиях протекает в  условиях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития1.    

Прежде всего  данный процесс должен иметь организационное, информационное и кадровое обеспечение, а также возможность оперативного проведения аналитических процедур (быстрый сбор и анализ собираемых данных), на что специалисты предприятия затрачивают много времени.  

Наиболее характерный недостаток составляемых бюджетов — слабая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс бюджетирования и управления (принятия решений), сложность формирования гибкой системы оценки результатов деятельности структурных подразделений (цехов, отделов, служб и др.).  

Основные проблемы бюджетирования: 

•    четко  не обозначена концепция управления; 

•    отсутствует  управленческий (производственный) учет; 

•    основой  бюджетирования служат фактические  данные бухгалтерского учета; 

•    процедуры  учета, анализа, планирования и контроля не формализованы, не разграничена ответственность должностных лиц; 

• не определены принципы централизации и децентрализации. 

Следовательно, для успешного формирования и  функционирования системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий. 

1.  Целесообразно  создание новой организационной  структуры управления предприятием, определяющей права и ответственность

руководителей подразделений, а также структуры  бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования. 

2.         Обязательна интеграция бюджетирования  с организационной и

информационной  структурами предприятия и системой исполнения  бизнес-процессов  (производством  товаров).  Наиболее предпочтительным является подход, когда происходит закрепление организационной структуры в соответствии с целями и задачами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов,

регистров, отчетов  и др.), которая отражает результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов). 

3.         Для успешного планирования целесообразно  стандартизировать учетные данные  с целью их совместного использования  всеми структурными подразделениями  (бизнес-центрами, центрами ответственности и т. д.). 

В этих целях  необходимо разработать следующие  внутренние нормативные документы: 

•    положение  о конвертации и консолидации данных бухгалтерского учета; 

•    план счетов налогового учета; 

•    положение  о формировании налоговой отчетности; 

•    положение  о системе управленческого учета  и отчетности; 

•    классификатор  первичных элементов производственной логистики, идентифицированных во времени  и пространстве; 

•    классификатор  первичных планово-учетных единиц бюджетного управления и др. 

4.         Необходимо четкое структурирование  всех процессов, распределение  функций и ответственности конкретных  лиц за результаты хозяйственной  деятельности структурных подразделений.  Соблюдение этого условия позволяет  автоматизировать все необходимые для этого операции и значительно упростить систему бюджетирования. 

5.    Внедрение  бюджетирования должно базироваться  на  качественном финансовом анализе,  прогнозировании тенденций рыночной  конъюнктуры, учете факторов, влияющих  на сбыт продукции, а следовательно, на финансовые результаты. В этих целях необходимо провести следующую работу: 

•    составить  набор аналитических показателей  для подразделений; 

•    обеспечить их сопоставимость во времени и пространстве; 

•    определить набор стандартных аналитических форм. 

6.         Внедрение бюджетирования сопровождается  разработкой учетной политики (выбор  центров финансового учета (ЦФУ), системы осуществления бухгалтерского  учета, типологии бухгалтерских проводок, которые можно использовать для описания хозяйственных ситуаций, процедур консолидации информации и определения финансовых результатов). Чтобы данные бухгалтерского учета были пригодными для финансового анализа и контроля, они должны быть дополнены системой управленческого учета, что позволит достоверно распределить затраты по ЦФУ, бизнес-процессам и т. д. 

7.   В конечном  итоге окончательный контур бюджетного  управления должен включать: 

•    формулирование целей и задач предприятия; 

•    финансовое планирование и контроль за реализацией  планов; 

•    учет и контроль результатов; 

•    расчет параметров для анализа отклонений от плана; 

•    принятие решений по регулированию отклонений (сохранение

положительных отклонений и устранение отрицательных). 

В любом случае перед руководством предприятия  стоит сложная задача: квалифицированно внедрить системы бюджетного управления, одновременно решив две проблемы — организационную и техническую. Обязательным условием формирования системы бюджетирования является разработка регламента, определяющего последовательность построения бюджетов, поскольку каждый из них требует не только согласования со смежными бюджетами, но и с другими функциями управления предприятием.