Постановка Бюджетирования на предприятии

Период бюджетирования. 

Подготовка к  разработке бюджетов на следующий год  должна начинаться за несколько месяцев  до начала этого года. Если бюджет основан  на календарном годе, то предварительные  разработки целесообразно начинать с 1 октября. Бюджет может охватывать любой временной период. Однако чем больший временный лаг выражает бюджет, тем он менее надежен. Краткосрочный бюджет (в пределах календарного года) более надежен и отражает содержание оперативных планов и тактические действия предприятия.  

Период бюджетирования зависит от тактических задач и необходимости применения бюджетирования для их решения. Он зависит от объектов производства и продаж, технологии и цикла производства, достоверности данных об ассортименте продукции, сезонности, оборачиваемости запасов, наличия ресурсов (материальных, трудовых и финансовых), уровня предпринимательского риска и государственного регулирования (налоговые ставки, тарифы отчислений во внебюджетные фонды, учетная ставка банковского процента и др.).  

Сезонные колебания  возникают под влиянием ряда факторов объективного характера (климатические условия, возможности транспортировки сырья и материалов, поставки энергоресурсов и т. д.) и могут значительно влиять на покупательский спрос, поставки материальных ресурсов и состояние запасов на предприятии.  

Детализированный  бюджет для каждого структурного подразделения (филиала, центра ответственности  и др.) обычно разрабатывают на определенный период. Годовой бюджет можно разделить  на двенадцать месячных. Он может быть также распределен по месяцам на первые три месяца и по кварталам на оставшиеся девять месяцев. В течение года квартальные бюджеты делятся на месячные. Последние из них могут быть детализированы по декадам и пятидневкам. Например, в течение первого квартала с появлением новой информации могут быть изменены бюджеты на последующие три квартала и будет подготовлен план на первый квартал следующего года.  

Данный процесс  называют непрерывным, или скользящим, составлением бюджета, что гарантирует  наличие двенадцатимесячного бюджета, к которому добавляют бюджет на предстоящий квартал, как только истекает срок бюджета предыдущего квартала. В течение года период, на который составлен бюджет, будет сокращаться, и так до тех пор, пока не будет составлен бюджет на следующий год.  

Итак, скользящие бюджеты гарантируют непрерывность планирования — это не единовременное событие, происходящее один раз в году, а последовательный процесс, когда руководители чувствуют необходимость заглядывать вперед и пересматривать планы на будущее.  

Более того, вполне вероятно, что фактические результаты будут сравниваться с более реалистичными плановыми параметрами, поскольку оперативные бюджеты систематически пересматривают и корректируют.  

Поскольку бюджеты  пересматривают в конце каждого  квартала или месяца, то существует опасность, что руководители не будут уделять достаточного внимания подготовке бюджетов на следующий период, поскольку знают, что они, возможно, изменяться в процессе ежеквартального пересмотра. Однако данный негативный фактор блокируется необходимостью соблюдать должностные обязанности инструкции на каждом предприятии, что предусматривают в соответствующих положениях о бюджетном управлении. 

Непрерывность бюджетирования в значительной мере обеспечивают с помощью применения различных компьютерных технологий. Они помогают быстро и точно выполнять финансовые расчеты, проводить необходимые сравнения и постоянно отслеживать результаты отклонений от планов. Моделируя различные ситуации, руководитель (менеджер) выбирает из набора альтернатив наилучший способ действий. Если его не устраивают результативные показатели, то он вправе изменить свои решения и установки. Существует также специальное программное обеспечение для бюджетирования.  
 

Технология разработки бюджетов. 
 

Бюджет является высокоэффективным инструментом внутрифирменного финансового планирования и позволяет оперативно координировать и оценивать деятельность структурных подразделении предприятия. 

 С бюджета  начинается процесс постановки  конкретных задач коммерческой  деятельности. Отклонения от плановых показателей в процессе исполнения краткосрочных бюджетов служат сигналом руководителям для принятия действенных мер по устранению негативных отклонений. В состав процедур финансового управления включают: бюджетирование, привлечение заемных средств и размещение временно свободных денежных ресурсов на финансовом рынке. По отношению к бюджетированию две последние процедуры занимают подчиненное положение. Это вызвано тем, что без четкого управления и контроля за денежными потоками внутри предприятия действия по привлечению и размещению денежных средств могут оказаться неэффективными и не приведут к укреплению финансовой устойчивости и платежеспособности субъекта хозяйствования. Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур, разработанных самим предприятием. 

На этапе первоначальной подготовки бюджета управление процессом  бюджетирования обычно начинают с назначения директора по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию плановых форм, сбор и анализ данных, проверку информации и представление отчетов. Директором по бюджету обычно назначают финансового директора (вице-президента по экономике и финансам). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует деятельность отделов и служб.  

Комитет по бюджету  — это составленная из руководителей  верхнего звена консультативная  группа, которая может включать и  внешних консультантов. Данный комитет  — постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой  стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия. 

Руководство по бюджету представляет собой набор  инструкций и положений, отражающих политику, организационную структуру  предприятия, распределение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил и рекомендаций для разработки бюджетных программ.  

На первоначальном этапе руководители, отвечающие за выполнение плановых показателей, обязаны  составлять бюджеты для тех областей деятельности, за которые они отвечают. Процесс подготовки бюджета должен осуществляться снизу вверх. Это означает, что бюджет начинают составлять на низшем уровне руководства, а совершенствовать и координировать на более высоком уровне.  

Подобный подход помогает руководителям подразделений (центров ответственности) принимать  участие в подготовке своих бюджетов и вероятность того, что они  будут стремиться достичь запланированных  целей. Однозначного метода количественного  определения конкретной статьи бюджета не существует. Отчетные данные можно использовать как отправную точку для составления бюджета, но это не означает, что его разрабатывают исходя из предположения, что если событие имело место в прошлом, то оно произойдет и в будущем.  

Целесообразно принимать изменение условий  в будущем, а информация о прошлом  может быть полезной в дальнейшей работе. Кроме того, руководители, составляя  свои бюджеты, могут придерживаться указаний высшего руководства. Например, специальных инструкций по изменению цен на приобретаемые материалы и услуги. В производственной деятельности можно ориентироваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестоимости выпускаемой продукции, предусматриваемой в бюджете. При подготовке бюджетов руководители должны принять во внимание влияние следующих факторов: 

•    вида продуктов и услуг; 

•    числа  занятых рабочих и их квалификации; 

•    возможности  производства и ограничения по мощностям; 

•    стабильности производственного цикла; 

•     цен на закупаемые материальные ресурсы и энергию;  

•    продажных  цен на готовые продукты (услуги); 

•    наличия  производственных запасов и необходимости  их пополнения; 

•    скорости оборота текущих активов (например счетов к получению); 

•    цикличности производства; 

•    технологических  аспектов, включая наличие физически  и морально изношенного оборудования; 

•    контроля качества продукции и сервисных  возможностей; 

•    рыночных условий; 

•    потребностей в финансировании и др. 

При разработке бюджета следует иметь в виду, что грамотно составленный плановый документ отличается следующими свойствами: 

•    имеет  возможности по прогнозированию; 

•    обладает четкими каналами движения информации, распределением полномочий и ответственности; 

•    содержит ясную, подробную и достоверную информацию о деятельности подразделения (филиала); 

•    предоставляет  возможности сравнения показателей  в историческом аспекте; 

•    поддерживается всеми заинтересованными лицами внутри предприятия и, прежде всего, его руководством. 

На этапе обсуждения бюджета с вышестоящим руководством руководители подразделений обязаны  не только составлять свои бюджеты, но и представлять их на утверждение  вышестоящему руководителю. Он, в свою очередь, объединяет все бюджеты, за которые отвечает и становится ответственным за составление бюджета на своем уровне Технологию составления бюджетов можно представить как цепочку последовательных действий. 

1)        установление целей и стратегии  их достижения по нисходящей  —сверху вниз; 

2)   подготовка бюджета по восходящей - снизу вверх; 

3)   утверждение  составленных бюджетов снова  по нисходящей от высшего руководства  до руководителей подразделений. 

Важное значение при подготовке бюджетов имеет четкое разграничение функций и обязанностей менеджеров структурных подразделений предприятия. Так, например, менеджер по закупкам планирует закупки в физическом и стоимостном выражениях. Закупки могут быть запланированы в разрезе отдельных поставщиков. Менеджер по производству проектирует будущие затраты на производство продукции и затраты на одно изделие. Он обязан составить график выпуска продукции, чтобы производственный процесс не прерывался. Менеджер по производству несет ответственность за качество производимой продукции, увеличение (снижение) объемов производства, нахождение оптимального режима организации работ, эксплуатации, ремонта и замены оборудования. Он обязан также определить допустимы уровень брака на основе практического опыта прошлых периодов. Менеджер по качеству оценивает качество продукции, выявляет причины снижения качества изделий и формирует требования по конт­ролю качества. Менеджер по продажам проектирует будущие объемы продаж товаров и услуг, цены реализации и прибыль с учетом сегментов рынка и покупателей. Он должен также рассчитать соответствующие затраты: на оплату труда, комиссионные вознаграждения посредникам, ни Продвижение и транспортировку товаров, представительские расходы и т. д. Менеджер по кредитному контролю несет ответственность за расширение объема продаж с помощью привлечения кредита (если это оправданно) при одновременном снижении безнадежных долгов покупателей. Он обязан дождаться роста объема продаж и одновременно — снижения просроченной дебиторской задолженности. 

После приведения всех бюджетов в соответствие с требованиями финансовой, ценовой, снабженческо-сбытовой политики предприятия необходимо свести их в один бюджет и представить высшему руководству на утверждение. Предварительно бюджеты обсуждаются исполнительными и их непосредственными руководителями и после снятия спорных вопросов должны быть приняты обеими сторонами. Следовательно, включенные в бюджет показатели являются результатом обсуждения между лицами, ответственными за данный бюджет, и его руководителем. Представляется важным аспектом, чтобы составители бюджета участвовали в принятии его окончательного варианта, а руководитель не пересматривал статьи этого документа без учета доводом подчиненных лиц.  

Необходимо также  следить за тем, чтобы лица, ответственные  за составление бюджета, не пытались преднамеренно добиться принятия легко выполнимых заданий или занизить бюджетные показатели в надежде на то, что исполнение окончательного бюджета — легко достигаемая цель.