Понятие реформирования и реструктуризации организации

Аналогичные рассуждения  возможны и по поводу общей продолжительности  процесса реструктуризации. Ее преждевременное  начало может нанести ущерб от необоснованности решений, а задержка — ущерб от упущенной выгоды. Следовательно, необходимо стремиться к некоторой оптимальной продолжительности выполнения мероприятий по реструктуризации. В качестве критерия в данном случае можно использовать минимум упущенной выгоды от задержки с их проведением.

Рассмотрим подробнее  содержание приведенных выше этапов:

1. В основе оценки  состояния хозяйственной системы  (далее СХС) лежит экономический  анализ, основанный на данных  бухгалтерского, управленческого и  статистического учета, позволяющих  установить уровень основных  показателей и их изменение во времени. Уровень может быть удовлетворительным и неудовлетворительным, что устанавливается в сравнениях с целевыми значениями показателей, с соответствующими показателями конкурентов, с достигнутыми ранее лучшими значениями показателей, как отечественными, так и зарубежными. При этом важно фиксировать, при каких условиях достигнуты те или иные значения показателей, которую в общем виде можно определить как растущую или падающую. В свою очередь эти изменения характеризуются темпами, которые могут быть также растущими и снижающимися. На практике имеет место сочетание всех подобных параметров, что делает оценку состояния хозяйственной системы неоднозначной. Сама постановка вопроса об увязке оценок с динамикой показателей является актуальной и требует своего методического разрешения с учетом уже имеющихся в этой области разработок.

2. Позиция собственника (владельца) в отношении необходимости  реструктуризации — первичная  и главная для представителей  топ-менеджмента хозяйственной системы,  если только владелец и топ-менеджер не являются одним лицом. В ее основе лежит высокая степень информированности, точнее, более высокая степень: интуиция, подкрепленная практическим опытом; знание о прецедентах; представление об инновационных технологиях и их эффективности, о возможных социально-экономических последствиях в случае неудачи.

3. Этап постановки  задачи подготовки концепции  реструктуризации, естественно, следует  за выработкой позиции владельца  и придает ей осязаемость, системность,  обоснованность и реализуемость в практическом смысле. Определяется миссия предприятия, а также разработка стратегического видения.

Определение вариантов  и выбор организационной стратегии  осуществляется на основе проведенного анализа и оценки влияния внешних  и внутренних факторов, выявленных ключевых проблем и возможностей предприятия.

Одним из критериев выбора стратегии преобразований является стоимостной разрыв — разрыв между  стоимостью, которой обладает организация  в настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной стоимостью предприятия после реструктуризации. Подобный подход получил в последнее время широкое распространение.

4. За этап рассмотрения  и принятия концепции реструктуризации  несет ответственность субъект,  предлагающий проект концепции.  Здесь на 1-м месте находится его оценка документа на соответствие позиции владельца предварительно сформулированным целям. На данном этапе возможно привлечение независимой экспертизы, проект концепции доводится до лиц, принимающих решение, представляется публично и предлагается для обсуждения. В случае отсутствия принципиальных возражений он принимается и затем начинается подготовка проекта реконструкции. При наличие возражений последние должны быть конкретизированы и (при консенсусной схеме одобрения) предварительно сняты на основании доработки. Как видно, на этом этапе возможна определенная задержка, связанная с расхождением мнений участников согласования концепции. Разногласия могут возникать из-за позиции региональных властей, по поводу разрешения социально-экономических проблем и т.д.

5. Подготовка проекта  реструктуризации может носить конкурсный  
характер и быть закрытой или открытой (рис. 1).

Здесь возможна форма  тендера, при организации которого должна преследоваться цель отбора наиболее компетентных разработчиков, что более важно, чем минимизация затрат по разработке проекта. При этом большое значение могут иметь возможные сроки выполнения проекта. Для выбора наилучшего варианта проекта реструктуризации необходима разработка как минимум трех проектов (при соблюдении требований сопоставимости, методика которого представляет собой предмет особого исследования). Это, безусловно, увеличивает расходы на проведение проектных работ, но увеличивает  возможность выхода на оптимальный вариант проекта.

Рисунок 1. Разработка организационного проекта

6. Выработка позиции  собственника происходит в процессе  сравнения показателей бизнес-плана  проекта с основными положениями  концепции реструктуризации. Формирование проекта реструктуризации организации является сложной и многоаспектной проблемой. Для обеспечения комплексности проект реструктуризации предприятия предлагается разрабатывать в виде пакета программ — проектов преобразования всех ключевых сфер организации:

1. Программа оперативных мероприятий (программа первоочередных мер по радикальному сокращению затрат и улучшению результатов деятельности).
2. Программа стратегических мероприятий, принципиально меняющих структуру предприятия (разрабатываются параллельно с оперативными мероприятиями).

2.1 Проект оптимизации  структуры видов деятельности и портфеля продуктов.

2.2 Проект преобразования  и упорядочивания отношений собственности,  уточнения организационно-правового  статуса.

2.3 Проект оптимизации  и адаптации организационной  структуры.

2.4 Проект оптимизации  бизнес-процессов на основе реинжиниринга

2.5 Проекты по созданию  эффективной системы стратегического  и оперативного планирования, системы  управленческого учета, финансового  контроля, системы маркетинга.

2.6 Проект формирования  новой системы управления кадрами.

2.7 Проект по созданию информационной системы

При их соответствии проект одобряется; при несоответствии проводятся анализ и оценка причин, после чего решается вопрос о доработке проекта (либо отдельных частей, либо в целом). Поскольку принятая для проектирования концепция является отражением позиции руководства компании, то именно на нем лежит обязанность вынесения вердикта по проекту реструктуризации: принять, отвергнуть, доработать.

7. Проверка наличия  всех видов обеспечения проведения реструктуризации является обязательным этапом, предшествующим процессу структуризации.

Для про ведения реструктуризации необходимы следующие виды обеспечения:

• нормативно-правовое;
• финансовое;
• материально-техническое;
• кадровое;
• информационное

Необходимо проверить  сбалансированность наличия ресурсов всех видов с потребностью в них при проведении реструктуризации. Такая проверка выполняется   управляющего органа компании или системы, подлежащей реструктурированию. При наличии всех ресурсов осуществляется старт проекта, при недостаточном обеспечении — анализ причин и видов недостающих ресурсов; рассматриваются варианты их мобилизации.

Основной причиной стремления организации к реструктуризации  обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных ключевых показателях.

Процесс реструктуризации может проводиться не только в организации находящейся в состоянии кризиса, также этот процесс свойственен и для успешных предприятий, так как  любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С точки зрения менеджмента  реструктуризацию можно определить как комплекс решения двух основных задач, стоящих перед менеджером:

— приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями учредителей:

— повышение стоимости основных средств бизнес-системы.

Конкретное содержание процесса реструктуризации определяется в зависимости от того, какая форма  реструктуризации задействована: проводится оперативная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, или осуществляется более сложный этап — стратегическая реструктуризация.

Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию. На основании этого была разработана Матрица определения стратегии реструктуризации в зависимости от масштаба структурных изменений и периода решения проблемы.

Осуществление процесса разработки реструктуризации осуществляется в семь этапов. Любая задержка за пределами этих этапов, как впрочем и любого из них, в силу взаимосвязанности процессов будет вызывать потери различного рода, в том числе упущенную выгоду.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Экономико-правовая характеристика организации
1. Правовой статус и организационное устройство

В целях реформирования и реструктуризации системы образования в г. Ижевске в 1998 году было образовано Управление дошкольного образования и воспитания Администрации города Ижевска (УДОиВ) на основании распоряжения мэра г. Ижевска от 23.02.1998 №22 путем выделения дошкольного отдела из структуры Управления народного образования [6].

УДОиВ - структурное подразделение  Администрации г. Ижевска.

УДОиВ является юридическим лицом.

Внутренняя структура УДОиВ  включает 4 отдела:

• Образовательно-воспитательный отдел;
• Общий отдел;
• Планово-финансовый отдел;
• Отдел бухгалтерского учета и отчетности.

Также в составе  УДОиВ 2 сектора и специалист, непосредственно подчиняющиеся начальнику Управления, вследствие важности данных единиц в структуре Управления.

На рисунке 2 представлена структура Управления дошкольного образования и воспитания Администрации города Ижевска.

В Управлении 2 заместителя начальника. У заместителя начальника Управления по образовательно-воспитательной работе в подчинении начальник образовательно-воспитательного  отдела. У заместителя начальника Управления по экономическим вопросам в подчинении начальник планово-финансового отдела и главный бухгалтер.

Оба Заместителя начальника Управления также выполняют представительские  функции.

Рисунок 2 - Структура Управления дошкольного образования и воспитания Администрации города Ижевска

Начальник образовательно-воспитательного отдела в пределах своей компетенции занимается вопросами организации образовательного процесса, внедрения инновационных программ, обеспечения образовательного процесса и кадровой работы по учреждениям дошкольного образования, контроля за питанием воспитанников. Образовательно-воспитательный отдел состоит из 5 штатных единиц, в составе которого сектор обеспечения безопасности образовательного процесса и кадровой работы, состоящий из 2 штатных единиц.

Начальник общего отдела в пределах своей компетенции занимается вопросами  эксплуатации зданий: приемки учреждений к новому учебному году, работой  с общественными организациями  и средствами массовой информации, а также ведением архива. Общий отдел состоит из 4 штатных единиц. Также Начальник общего отдела в пределах своей компетенции организует и контролирует работу работников Администрации города Ижевска, осуществляющих профессиональную деятельность по профессиям рабочих в числе 10 штатных единиц.

Начальник Планово-финансового отдела в пределах своей компетенции занимается организацией размещения муниципального заказа в соответствие с 94-ФЗ, осуществляет полномочия главного распорядителя бюджетных средств, обеспечивает деятельность Управления в части экономической работы, ведает вопросами информатизации и защиты конфиденциальной, в том числе персональных данных, информации и всеми сопутствующими IT-вопросами. Отдел состоит из 4 штатных единиц.

Главный бухгалтер – обеспечивает деятельность Администратора расходов, ведет бухгалтерский учет Управления, обеспечивает деятельность Управления. Бухгалтерский отдел состоит из 4 штатных единиц.