Подготовка и принятие управленческого решения

Сверх большое число управленцев приводит к недогруженности (перегруженности) руководителей. В нашем случае она составляет: 1 – 57%, 2 – 40%, 3 – 28%, а  4 – перегружен на 17%. В среднем недогруженность по первым трем уровням составляет 42%. Приведенные показатели весьма высоки, особенности у руководителя №1 и 2. Так же, данный показатель может говорить о том, что управленцы не полностью выполняют возложенные на них функции, а на 4 руководителя возложили больше обязанностей, что ему положено. Ущерб от невыполнения в целом в год составляет 836640 руб., что является достаточно большим показателем. Такие показатели не могли не сказаться на качестве выполнения управленческий функций. Так, в целом по предприятиям он составляет соответственно 16,46% на Механическом заводе и 6,65% на инструментальном. Общий убыток от таких крайне низких показателей составляет 3315546,9 руб., что является высоким показателем. Такое положение дел на предприятиях можно объяснить безответственностью руководителей и весьма формальным подходом к выполнению своих функций, вследствие чего страдает организация работ на обоих предприятиях, причем на Станкостроительном заводе заводе в большей степени. В данной цепочке так же необходимо отметить, что из-за высокой бюрократизации, на предприятии используется всего лишь 75,33% типовых документов и 24,67% произвольной формы. Это высокий процент, который необходимо уменьшить, так как он приводит к затруднениям в документообороте на предприятии и в целом негативно отражается на его работе.

Отсутствие контроля и налаженного МТО приводит к тому, что установленные объемы производства по 333 станка в месяц не выполняются. Вместо этого производится 80 – 111 – 100 соответственно. Месячный план в среднем недовыполняется на 12,6% или 42 станка, что приводит к ущербу в 414112000. В первом случае план был недовыполнен, во вторую декаду они смогли добиться желаемого результата, а в последнем – план снова был недовыполнен, однако, во вторую декаду, когда план всё таки был выполнен появляются сомнения по поводу качества произведенной продукции. Следствием плохой организации и отмеченной выше бюрократии является так же то, что коэффициент децентрализации находится на уровне 98%. Это означает, что из 71 решения, руководители высшего звена принимают только 1 и в общем, решения на предприятии принимаются управленцами среднего и высшего звена. Таким образом, высшие руководители могут с трудом контролировать ситуацию на предприятии и в целом управлять им. В итоге, все выше перечисленные недостатки приводят к тому, что уровень управления в объединении находится на не высоком уровне и составляет 62,8%. Это говорит о невысоком качестве работы сотрудников управленческого звена и их неорганизованности.

  Существуют так же проблемы с кооперированностью поставок на предприятии. Расчеты показали, что данный показатель на предприятии равен 0,95. Отклонение от 1 составляет 0,05. Это означает, что работы по кооперации на предприятии налажены хорошо, но, всё же часть приходящей продукции поступает не сразу в производство, а пролеживает на складе, требуя дополнительных площадей и затрат на содержание. Убыток составляет 305000 рублей, что является не малой суммой для предприятия.

Уровень концентрации производства находится на уровне 0,852, что является достаточно хорошим показателем. Руководителям следует приложить силы для того чтобы увеличить его.

Экономическую эффективность стоит начать рассматривать с показателя эффективности производства. Согласно ему, на каждого работника предприятия приходится изготовленной продукции на сумму 10635,84 руб/чел. Это достаточно неплохой показатель, но его можно сделать лучше. Однако, не смотря на это экономичность системы находится на уровне 53,29%, что говорит о ее  неэкономичности и необходимости улучшения данного показателя. Следствием всего приведенного анализа является тот факт, что экономическая эффективность системы составляет всего 5% что является чрезвычайно низким показателем. Руководству предприятия стоит изменить стратегию так, чтобы улучшить этот показатель.

Цена на продукцию объединения составляет 28000 руб., не очень высокая. Так, не смотря на плохую организацию и управление работами, предприятие имеет  выручку в размере 97776000 руб.  Из-за низкого ущерба на хорошем уровне находится и фактический экономический эффект от производственной деятельности, составляющий 45967126,1 руб. В целом, фактическая экономическая эффективность объединения находится на превосходном уровне и составляет 887,2%. Последним в данной цепочке показателей будет фактический экономический эффект деятельности управленческого звена, который составляет 21683126,1 руб. Как было отмечено ранее основой благоприятного состояния является низкие затраты.

В итоге экономический эффект от деятельности управленческого звена объединения составляет 28,5%. Это свидетельствует о том, что управленцы работают неэффективно. Отметим, что благоприятным фактором, который поддерживает последний показатель является положительная ситуация на рынке. 

Принятие управленческих решений

Показатель фактической эффективности в 28,5% является крайне низким Однако, его обеспечивает низкие затраты  , что не может не вызывать опасений. В результате проведенного анализа, можно выделить  управленческие решения, которые необходимо принять на предприятии с тем, чтобы улучшить его работу.

1)  Необходимо провести реорганизацию управленческого звена;

2) Необходимо пересмотреть загруженность управленцев и усилить централизацию на предприятии;

3)  Необходимо наладить контроль  качества работ;

        4)Улучшить систему МТО;

5)Ввести в строй неиспользуемую оргтехнику;

Первое управленческое решение, заключается в смене нынешней управленческой команды на новую,  в данном случае является ключевым, так как совершенно очевидно, что политика нынешнего управленческого звена является не удовлетворительной, а сами руководители выполняют свою работу плохо. Данное решение необходимо реализовать в кратчайшие сроки, не более  двух месяцев, так как реализация остальных решений без проведения этого будет невозможна. Результатом замены управленческого звена должно стать координальное улучшение положение дел на предприятии, а следовательно и положительная динамика по всем рассчитанным показателям.

Отсутствие централизованного принятия решений и низкая загрузка управленцев являются основой проблем данного предприятия. Усиление централизации приведет в первую очередь к перераспределению в принятии решений в пользу управленцев высшего звена, что позволит ликвидировать показатель 70 / 1, на котором сейчас находится предприятие. Во-вторых, это позволит наладить контроль за исполнением принятых решений, что также положительным образом скажется на работе предприятия.

Данное решение является одним из ключевых, в связи с чем не стоит экономить время на его реализацию. Однако, учитывая условия рынка, предприятие не будет располагать более чем двумя месяцами на его реализацию. Контролем исполнения этого решения будет повышение экономической эффективности деятельности предприятия. Учитывая высокую стоимость производимой продукции, решение можно считать выполненным, если показатель экономической эффективности будет находиться в рамках 95 – 100%.

Показатели 3 и 4 стоит рассматривать вместе. На данный момент при норме производства 111 станков, работа осуществляется с перебоями, (в среднем – 80, 111, 100). В основе этого лежат  проблемы с дисциплиной. В целом такая ситуация приводит к тому, что работники пытаются догнать план в последние дни, что приводит к выпуску некачественной продукции. Налаживание контроля качества и системы МТО во многом, решит эти проблемы. Таким образом, предприятие сможет лишиться одного из видов издержек.

Решение 3 можно реализовать в 2 месячный срок, решение 4 потребует около двух месяцев, так как потребует пересмотра отношений с поставщиками. Контролем выполнения решения будут положительные показатели по пунктам 1.2.9 «Коэффициент ритмичности»,  и п. 1.3.2 «Определение уровня концентрации производства», с приближением обоих к 1.

Выявленную проблему с оргтехникой необходимо решить по средствам организации обучения сотрудников, а также ввести поощрение за ее использование – это приведет к освобождению складских площадей и более полному использованию инвестиций, вложенных в предприятие, так как деньги, пущенные на закупку оборудования, будут работать и не будут для предприятия потеряны. Данную проблему можно также решить в течение 2 месяцев, а критерием ее решение будут изменения пунктов 1.2.4 «Коэффициент технической вооруженности управленческого труда», с приведением его к 100% и 1.2.5 « Коэффициент использования оргтехники в управлении производством во времени», так же с приведением его к 100%.

Решение 1 и 2 должны выполняться отдельно от остальных. Решения 3, 4 и 5 можно выполнять параллельно. Таким образом, на выполнение всех управленческих решений необходимо отвести не менее шести месяцев. По истечении этого срока, эффективность деятельности предприятия должна подойти к оптимальным показателям.

  В связи с неэффективной работой объединения «Механоинструмент»,  а так же из-за систематических убытков, снижением фактической прибыли, совет объединения постановил:

1. Провести реорганизацию управленческого звена с набором новой команды управленцев. Выделить на проведение данного решения 2 месяца;

2. Пересмотреть загруженность управленцев и усилить централизацию на предприятии. Выделить на реализацию данного решения 2 месяца;

3. Наладить контроль качества работ на предприятиях. Данное решение необходимо реализовать за 2 месяца

4. Улучшить систему МТО. Данное решение необходимо реализовать за 2 месяца.

5. Ввести в строй неиспользуемую оргтехнику. Данное решение необходимо реализовать за  месяц.

Назначить ответственных за выполнение данных пунктов (1 - 5) – Сидорова С.С. и Попова  П.П.

Все выше перечисленные распоряжения должны быть выполнены в течение шести месяцев с момента издания данного приказа.

Генеральный директор                                                                  Иванов И.И.

Календарный план выполнения работ.