Планирование цены и объема продаж предприятия торговли

Автор: Пользователь скрыл имя, 18 Апреля 2011 в 20:38, контрольная работа

Описание работы

Поскольку магазин розничной торговли — это место, которое клиент посещает для окончательного выбора того или иного продукта, цена обычно имеет большое значение. Потребитель имеет возможность сравнивать цены в нескольких одинаково специализированных магазинах. По этой причине необходимо понимать важность механизма процесса установления цен на продукты.

Содержание

Планирование цены и объёма продаж предприятия розничной торговли……………………………………………………………… 3

2.
Стратегическое планирование на предприятиях торговли………. 7

3.
Задача. ----------------------------------------------------------------------19

Список литературы………………………………………………….

Работа содержит 1 файл

планир..doc

— 181.50 Кб (Скачать)

     Исходным  пунктом стратегического планирования является аналитическая работа. На этом этапе исследуются не только сложившиеся тенденции, но и разрабатываются прогнозы развития основных факторов, определяющих результаты деятельности фирмы.

     Общая оценка экономической ситуации производится на основании таких показателей, как:

  • изменение реальных доходов населения;
  • темпы инфляции;
  • состояние потребительского рынка;
  • динамика и структура экспорта-импорта товаров;
  • конъюнктура рынка непродовольственных товаров;
  • конъюнктура рынка продовольственных товаров и др.

     Кроме того, необходимо провести ряд специальных  исследований состояния и перспектив развития локального потребительского рынка, входящего в сферу интересов торговой компании. Первостепенное значение имеет определение потенциальной емкости рынка, покупательских предпочтений, конкурентной среды.

     Другой  важный аспект анализа — оценка ресурсных возможностей, причем как поставщиков потребительских товаров, так и самого предприятия. Ресурсные возможности предприятия определяются в основном тремя позициями: финансовым состоянием, кадровым потенциалом и уровнем развития материально-технической базы. В отдельных случаях существенную роль играют:

  • пространственные ресурсы (характер торговых залов, складских и других производственных помещений, особенности территории вокруг предприятия, состояние коммуникаций и другие возможности расширения);
  • ресурсы организационной системы управления (гибкость управляющей системы, скорость прохождения управленческих воздействий);
  • информационные ресурсы (наличие информации о поставщиках, конкурентах, финансовых структурах, потенциальных покупателях, о самом предприятии, возможности расширения информации, повышении ее достоверности).

     Поскольку к обязательным элементам рыночных отношений относится наличие конкуренции, при определении главной цели и выборе стратегии ее достижения следует учитывать влияние конкурентов на результаты деятельности предприятия. Это влияние может проявляться, с одной стороны, путем возможного сотрудничества (например, в согласовании профиля предприятий, их направленности на определенный сегмент рынка), с другой стороны, необходимо учитывать вероятность усиления рыночных позиций конкурентов за счет улучшения уровня обслуживания покупателей, внедрения новых эффективных технологий продвижения товаров на рынок, получения более дешевых источников ресурсного обеспечения и т.д.

     Заключительный  этап анализа — изучение возможности  повышения эффективности хозяйственной деятельности, т.е. улучшения соотношения между результатами и затратами: оценка производительности труда работников торговых залов, степени использования торговых площадей, рациональности использования складских и служебных помещений, размеров затрат по статьям расходов, доходности каждой ассортиментной позиции, эффективности материального стимулирования сотрудников.

     Указанные направления анализа отражают общий  подход к планированию деятельности торговых предприятий, содержание которого конкретизируется в зависимости от реальных условий хозяйствования. Большую помощь, как методического характера, так и в проведении специальных исследований может оказать отдел маркетинга, наличие которого для крупных предприятий — настоятельная необходимость. Небольшие предприятия, решающие данные вопросы, могут обратиться в консалтинговые фирмы или привлечь к сотрудничеству выпускников вузов, специализирующихся на маркетинге.

     Следующий этап стратегического планирования после анализа целей и выбора стратегий их достижения — разработка целевых программ, содержащих мероприятия, позволяющие практически реализовать конкретную стратегию деятельности. Количество программ, одновременно осуществляемых на предприятии, как показывает опыт, не должно превышать 3—5, и вполне допустима реализация 1-2 программ.

     Наиболее  часто требуется разработка программ, связанных с повышением рентабельности, проведением технического перевооружения, созданием автоматизированных систем учета и управления, совершенствованием технологии обслуживания покупателей.

     Несмотря  на некоторые различия в подходах к порядку разработки целевых программ, можно выделить общие направления этого процесса. Программа должна включать:

  • описание предприятия;
  • количественную оценку ожидаемых результатов, необходимых ресурсов и на той основе ранжирование мероприятий;
  • временную оценку выполнения мероприятий;
  • состав исполнителей с указанием ответственных за конкретные участки работы;
  • организацию контроля.

     Особое  место среди целевых программ занимают так называемые ситуационные программы, наличие которых обусловлено значительной неопределенностью экономических процессов в условиях рыночных отношений. Такие программы разрабатываются с учетом вероятности возникновения той или иной прогнозируемой ситуации. Иными словами, следует иметь пакет программ, начало действия которых является реакцией предприятия на существенные изменения внешней среды или результатов работы. «Сигналом» к началу выполнения таких программ может явиться, например, снижение рентабельности компании ниже определенного уровня, повышение цен отдельными поставщиками выше установленного предела и т.п. Создание ситуационных программ, конечно, требует затрат, но своевременно принятое рациональное решение, а главное — практические шаги по его осуществлению — важный фактор успеха на рынке и надежная гарантия сохранения и укрепления экономических позиций.

     Стратегическая  концепция обычно разрабатывается  на период пять лет и более, что является традиционно допустимым горизонтом экономического предвидения. Именно для такого временного промежутка характерными процессами являются значительные изменения на уровне макроэкономики, очередное обновление основных фондов, завершение усредненного жизненного цикла товаров, существенное изменение предпочтений покупателей и условий их жизни и т.п.

     Процесс прогнозирования и последующего планирования начинается с оценки действующей стратегии предприятия и выявления уровня ее конкурентоспособности. При этом определяется, насколько торговое предприятие охватило избранную рыночную нишу и соответствующие сегменты рынка; изучаются конкретные позиции предприятия по ценовой и сбытовой политике, уровню торгового обслуживания покупателей, основным финансово-экономическим показателям; рассматривается ассортиментная политика предприятия с позиции ее перспективности; определяется, насколько производственный потенциал и квалификация персонала соответствуют возможностям дальнейшего развития торгового предприятия. В ходе анализа могут быть рассчитаны такие обобщающие показатели, как динамика рентабельности, роста продаж, объема чистой прибыли, окупаемость капитальных вложений и др.

     Если  проведенная оценка показала, что  стратегия в целом успешна, то она может быть использована и в дальнейшем с последующим внесением необходимых коррективов. Если же стратегия неэффективна, то следует вырабатывать другую, более совершенную.

     При разработке эффективной стратегии  торговой деятельности одной из наиболее важных проблем является определение целей, адекватных рыночным условиям хозяйствования, и поиск оптимальных путей их достижения.

     Различают общие цели, разработанные для  предприятий в целом, и частные  – по основным направлениям деятельности или в разрезе отдельных структурных подразделений торгового предприятия.

     Общие цели отражают экономическую концепцию развития предприятия, как правило, на достаточно длительную перспективу (3-5 лет). К числу общих целей, наиболее характерных для торговых предприятий, могут быть отнесены следующие:

  1. усиление рыночной конкурентоспособности предприятия, т.е. рост объема продаж, расширение числа потребителей, увеличение доли предприятия на данном товарном рынке, разработка определенной маркетинговой концепции;
  2. создание эффективного механизма управления предприятием, т.е. совершенствование планирования, экономического стимулирования, аналитической и учетной работы на базе внедрения новых информационных технологий;
  3. обеспечение финансовой устойчивости предприятия, т.е. повышение эффективности использования основного и оборотного капитала, рост доходности финансовых потоков, эффективности инвестиций, изменение структуры капитала и направлений его использования и т.п.;
  4. разработка новых направлений в развитии производственно-торговой деятельности предприятия, т.е. диверсификация капитала, совершенствование ассортиментной политики, изменение форм обслуживания, развитие информационных систем и т п.

     Для успешной реализации общих целей  предприятие должно конкретизировать и детализировать их. В этом случае используются частные цели, разрабатываемые в рамках каждой общей цели. Эти цели находят отражение в текущих и оперативных планах торгового предприятия. Наиболее типичными целями частного характера в торговых предприятиях являются:

  1. достижение определенного объема товарооборота;
  2. обеспечение постоянного повышения темпов роста продаж;
  3. увеличение массы прибыли и повышение рентабельности финансово-хозяйственной деятельности в целом, а также по отдельным видам продаж;
  4. снижение издержек обращения, как в целом, так и по конкретным видам деятельности;
  5. рост производительности труда и повышение эффективности, использования трудового потенциала персонала предприятия;
  6. увеличение доли собственных оборотных средств в финансовых ресурсах предприятия;
  7. повышение уровня кредитоспособности предприятия;
  8. возрастание числа покупок потребителями;
  9. повышение доли новых, более качественных товаров в общем объеме продаж;
  10. внедрение новых информационно-коммуникационных технологий в торговый процесс.

     Главными  отличительными чертами частных  целей являются их адресность (т.е. известен конкретный исполнитель) и определенность количественного выражения поставленной цели (снизить издержки обращения на 0,5% к товарообороту по структурному подразделению, обеспечить рост объема продаж по какой-либо товарной группе на 5% и т.п.).

     Любое торговое предприятие выбирает свою стратегию из нескольких возможных вариантов. Все многообразие стратегических направлений является различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях внутренней и внешней среды.

     Стратегия роста чаще всего применяется  динамично развивающимися предприятиями с быстро меняющимися условиями деятельности. Для нее характерно установление ежегодного превышения уровня развития по сравнению с предшествующим годом.

     Стратегию ограниченного роста применяют торговые предприятия со стабильным рынком реализации, сложившимся контингентом потребителей. При этом цели развития определяются в рамках традиционно сложившейся торговой технологии и экономической политики с учетом отдельных коррективов в соответствии с изменением условий работы.

     Стратегия сокращения используется предприятиями  реже всего. При таком варианте цели устанавливаются на уровне, более низком, чем достигнутые в прошлом. К стратегии сокращения прибегают вынужденно тогда, когда показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют ее.

     Комбинированная стратегия представляет собой сочетание  рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные фирмы, которые имеют разветвленную торговую сеть или функционируют в различных сферах деятельности (в розничной и оптовой торговле, системе массового питания, в сфере услуг и т.п.). Так, торговая фирма может продать один из своих филиалов, ликвидировать одно из направлений деятельности, но одновременно вложить капитал в транспортное предприятие или оптовую базу. В этом случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий – сокращения и роста. При этом стратегия роста может осуществляться как путем приобретения другого предприятия (внешний рост), так и путем значительного расширения ассортимента товаров и предоставления новых видов услуг (внутренний рост). Стратегия сокращения может идти либо путем ликвидации предприятия (самый жесткий вариант), либо путем продажи или перепрофилирования своих неэффективных подразделений.

     Важнейшим условием успешного функционирования торгового предприятия в конкурентной среде является выбор того или иного направления стратегического роста, из которых наиболее часто планируется интенсивный, интеграционный и диверсификационный рост.

     При интенсивном росте выявляются все  возможности, которыми может воспользоваться предприятие при сложившихся масштабах деятельности. При интеграционном росте - возможности взаимопроникновения и взаимосвязи с другими элементами системы маркетинга. При диверсификационном росте - возможности, открывающиеся за пределами основной сферы деятельности предприятия.

     Интенсивное направление роста торгового предприятия оправдано тогда, когда оно не в полной мере использовало возможности на действующем рынке, не заполнило до конца избранную рыночную нишу. Выделяют следующие разновидности интенсивного роста:

  • глубокое внедрение на рынок, которое заключается в поиске возможностей увеличения объема продажи товаров на освоенном, но еще не насыщенном рынке с помощью более активных маркетинговых действий (проведение рекламных кампаний, распродажи, лотереи, применение системы скидок с продажных цен и т.п.);
  • расширение границ рынка, которое заключается в стремлении предприятия увеличить товарооборот за счет освоения дополнительных мест реализации (открытие новых предприятий или филиалов, организация выездной торговли, использование новых способов распространения и сбыта товаров и т.п.);
  • совершенствование продукции, товара, которое выражается в попытках предприятия увеличить товарооборот за счет продажи новых видов товаров или совершенствования качества товаров сложившегося ассортимента.

Информация о работе Планирование цены и объема продаж предприятия торговли