Основные тенденции на сервисных предприятиях в современном мире

Однако не всегда легко выстроить корректную иерархию подразделений. Вспомогательными подразделениями  обычно выступают те, которые связаны  с обеспечением безопасности, инженерными  структурами, ведут бухгалтерский  учет, административную деятельность и др. Но работники некоторых из этих подразделений могут пытаться играть более важную роль. Например, бухгалтерия может претендовать на выполнение контрольных функций, в то время как она лишь обеспечивает поддержку деятельности предприятия. Финансовый контроль выступает элементом  финансовой политики, которую осуществляют представители руководящего звена. Вместе с тем исключительно велика на любом предприятии сервиса  служба персонала, которую не отнесешь к функциональным, второстепенным.

Помимо функционального  критерия, при разработке организационной  структуры учитываются также  специализация работ, объем полномочий и размер контрольных функций  разных подразделений, а также методы координации между ними.

На различных  сервисных предприятиях существует разное число уровней в иерархии, когда командные ступени выстраиваются  в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными. Найти золотую середину между количеством прямых подчинений и количеством командных уровней непросто. Раньше предполагалось, что один руководитель оптимально может управлять семью подчиненными. Но сегодня считается, что разные ситуации определяют неодинаковое число подчиненных у руководителя.

Руководство предприятием должно определить тот момент, когда  начинается необоснованное умножение  уровней в иерархии предприятия. Особенно часто эта опасность  подстерегает крупные сервисные  предприятия, где неизбежно большое  число иерархических уровней. Их численность и структура зачастую свидетельствуют об окостенении  живого организма и его бюрократизации.

Практика предприятий  обслуживания и раньше и в настоящее  время отрабатывала такие организационные  формы работы, которые позволяли  гибко реагировать на экономическую  конъюнктуру, сокращая при этом излишнее количество уровней подчинения и  численность персонала предприятия. В настоящее время успешно  реализовать такие формы помогает освоение информационных технологий, внедрение частичного найма работников (почасовиков, на неполную рабочую неделю) и т.п. В современных условиях в организации предприятия (особенно это легко осуществить на среднем  и малом по численности работников предприятии) выделяются три группы работников:

• основная группа - персонал выполняет основные производственные функции и трудится на полной рабочей ставке;
• руководящая группа - руководящие работники, которые трудятся также в стабильном режиме найма и осуществляют общее руководство, контроль субподрядных работ и т.п.;
• группа вспомогательная - состоит из гибкой рабочей силы.

Число работников в последней группе может увеличиваться  или уменьшаться в зависимости  от обстоятельств. Выгода данной группы обусловливается дешевизной рабочей  силы, простотой найма и увольнения работников. Конечно, персонал этой группы требует особого внимания: нанятых  людей надо всякий раз обучать, а  также эффективно управлять и  контролировать. Но выгоды от такой  организации возмещаются и они очевидны.

Сокращение иерархических  ступеней и числа персонала может  осуществляться также за счет автоматизации  некоторых звеньев обслуживания. Некоторые менеджеры предпринимают  авангардные шаги: предоставляют  потребителям самим принять участие  в процессе обслуживания. Например, некоторые рестораны в ряде зарубежных стран стали практиковать участие  посетителей в приготовлении  пищи на кухне. Отели предоставляют  клиентам возможность приготовить  напитки в номере, постирать и  почистить вещи в химчистке и  прачечной самообслуживания при  отеле.

Чтобы оптимизировать многочисленные организационные аспекты  деятельности, на крупных предприятиях сервиса вводится организация особой службы контроллинга. Эта служба напрямую подчиняется либо руководителю предприятия, либо его заместителю. Она является самостоятельной и нейтральной по отношению к разным уровням линейного (административного) управления. Ее сущность сводится к тому, чтобы следить за выполнением основных целей, преодолевать несогласованность действий разных подразделений и всех работников в масштабе предприятия, добиваться рационального сочетания управленческих воздействий различного уровня. 
 
 
 
 
 
 

3. Основные тенденции  на сервисных предприятиях  в современном  мире

Современная отечественная  практика разработок организационной  структуры свидетельствует, что  по многим направлениям она заметно  продвинулась к лучшему сравнительно с советским периодом. Функционирование в условиях рынка заставляет многие сервисные фирмы (особенно малые  и средние) отказываться от излишних рабочих мест, переходить на совмещение нескольких рабочих функций одним  работником и т.п.

Вместе с тем  целый ряд аспектов организационной  деятельности не удается оптимизировать, а отдельные стороны организации  сервисных предприятий в ряде случаев даже деградировали. Выражается это в следующих фактах и тенденциях:

• На многих предприятиях сферы услуг отсутствует единая система заполнения формуляров и упорядоченный документооборот. Это не позволяет наладить оперативное управление выполнением услуг, учетом и исполнением заказов.
• Спецификация работ, их функциональное назначение зачастую не выявлены или неточны. Отсюда нечеткое распределение должностных обязанностей работников.
• Взаимодействие между разными подразделениями и их координация слабо упорядочены.
• Отсутствует продуманный контроль работы подразделений и конкретных работников.
• Нередко случается так, что одни работники фирмы перегружены сверх меры, другие недогружены.

Все это ведет  к тому, что российские потребители, как и прежде, порой не могут  найти ответственного за неудовлетворительное качество обслуживания на многих предприятиях сервиса. В силу необъективных причин учет показателей организации обслуживания на предприятиях сервиса почти не ведется.

Из всего сказанного вытекает следующее: организационно-административные аспекты функционирования предприятия сервиса требуют к себе внимательного отношения. Деятельность предприятия должна быть налажена таким образом, чтобы организационные аспекты можно было трансформировать в соответствии с меняющимися требованиями окружающей действительности и корректировать цели и задачи предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Структуры

Но в настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием "дробных структур".

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях "Дженерал Моторс", а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших - 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная  товарно-рыночная единица, имеющая  внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или в соответствии с высказыванием А. Слоуна как "скоординированную децентрализацию".

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация  компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых  услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

• дивизионально-продуктивные структуры;
• организационные структуры. ориентированные на потребителя;
• дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (см. рис. 4). Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с  такой структурой способны быстрее  реагировать на изменения условий  конкуренции, технологии и покупательского  спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится  под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних  и тех же видов работ для  разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются  свои функциональные подразделения.

При создании организационных  структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры  состоит в том, чтобы удовлетворять  потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего  одну их группу. В качестве примера  организации, использующей организационные  структуры управления, ориентированные  на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные  финансовые организации.