• Базовой (постоянной) - части, которая устанавливается каждому продавцу (она может варьироваться в зависимости от знаний, навыков, опыта или иных достижений);
• Премиальной (переменной).

      Отличие данной системы от обычной премиальной  состоит в том, что, во-первых, итоговая заработная плата определяется по формуле:

Общая заработная плата = Базовая  часть+Базовая часть*Общая результативность   (2.2)

в отличии  от формулы:

      Общая заработная плата = Стандартный  оклад + Премия от оборота.            (2.3)

      Второе отличие состоит в том, что величина базовой части устанавливается таким образом, чтобы итоговая заработная плата (то есть уже вместе с премией), при общей результативности ~70%, соответствовала среднерыночной. Таким образом, фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начинает получать только при результативности, превышающей 70%.

      Третье  отличие состоит в том, что премиальная часть рассчитывается по формуле: 

      Премиальная часть = Базовая часть * Общая результативность.             (2.4)  

      Из  этого следует, что базой для  исчисления премии является одноименная (базовая) часть зарплаты сотрудника (а не прибыль, оборот, число продаж и т.д.). Другими словами: искомый "конечный результат" учитывает и продажи, и оборот, но премия за него начисляется в долях от зарплаты, просто размер "доли" прямо завязан на результативность. Такой подход убирает необходимость в решении некоторых сложных задач. Например, уже не требуется определять вклад сотрудника "в общее дело" с целью "справедливого" распределения премии (от прибыли, валовой выручки и т.п.). И, что не менее важно, такой подход не провоцирует сотрудников на отвлекающие от работы мысли о "справедливости".

      Рассмотрим, как будет выглядеть зарплата сотрудников в связи с изменениями (табл. 2.7).

      Как видно из таблицы 2.7, зарплата продавцов  кондитерского и хлебного отдела согласно полученной методике выросла, а продавцов ликеро-водочного и молочного – сократилась. В целом, уровень зарплат продавцов стал сопоставим.

      Особо хотелось бы отметить одно обстоятельство. Как известно, летом количество продаж и выручка магазинов снижается, поэтому исходя из предложенной модели общая результативность также будет меньше обычной. Кроме того, в нашей стране существует такой весьма важный фактор как инфляция. Думается, что предприятие должно регулярно пересматривать эталонные значения исходя из указанных обстоятельств.

      Выше  мы говорили о том, что продавцы должны получать среднерыночную зарплату только в том случае, если их результативность составляет не менее 70%¹⁸. Приведем объяснение этой цифре. 

Таблица 2.7 – Расчет заработной платы продавцов  по предложенной системе

 
 

      Для оценки эффективности выполнения той или иной функции необходимо установить эталоны. Но что делать, если они хронически не выполняются?

      Рассмотрим  пример. Допустим, мы взяли на  работу машинистку, чтобы та каждый месяц набирала 1000 страниц (наш эталон, норма). Для простоты примем, что базовая часть ее зарплаты составляет 100 долларов США. Если машинистка будет норму выполнять, то есть печатать в месяц 1000 страниц, мы станем платить ей 100%-ю премию за результативность.

      Таким  образом, если машинистка напечатала  за месяц 1000 страниц:

      Результативность = 1000 стр./1000 стр. = 1, или 100%.

      Итоговая  заработная плата = USD 100 + USD 100 * 1 = USD 200.

      Однако рассмотрим такую ситуацию.

      Через  месяц машинистка набирает всего 30 страниц и просит к окладу премию в 3%:

      Общая  Результативность = 30 стр./1000 стр. = 0,03 или 3%.

      Итоговая  заработная плата = USD 100 + USD 100 х 0,03 = USD 103.

      Кажется, что это абсурд. Но абсурд стал очевиден после намеренного обострения ситуации. А если машинистка напечатает 500 страниц и попросит 150 долларов за работу? Тоже абсурд. Очевидное резюме: "Она не выполнила норму! За что доплачивать-то?" Формулы не достаточно, требуются граничные условия. Но прежде чем ввести их, рассмотрим другой пример.

      В  отдел продаж принят новый  менеджер. Предположим, ему установлен  эталон - 10 сделок в месяц. Базовую  часть зарплаты определили в 500 долларов США. Менеджер хронически  заключает не более 5-6-ти сделок  в месяц.

      Получается:

      Результативность = 5 сделок/10 сделок = 0,5 или 50%.

      Итоговая  зарплата = USD 500 + USD 500 х 0,5 = USD 750.

      Удивительно, но факт: во многих фирмах менеджер, заключающий 5 сделок, свои USD 750 получит.

      Разумеется, если он будет заключать аномально  мало сделок (например, одну, в то время когда другие заключают от 7 до 10), это сразу бросится в глаза. Но в реальном бизнесе основные проблемы часто возникают с сотрудниками, которые работают на 30-60% от реально возможного¹⁹. Да и сама работа "на 30-60%" разве не должна быть признана абсурдной?

      Поэтому  введем граничные условия. Решая  задачу с несколькими отделами, мы уже показали, что фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник должен получать только при результативности, превышающей 70%. В противном случае, заплата сотрудника должны быть ограничена только базовой частью.

      Для  сравнения. При базовой части  в USD 100, заработная плата машинистки, работающей с результативностью 69%, будет на USD 70 меньше, чем у машинистки, работающей с результативностью 70%, заработная плата которой составит 100 + 100 * 0,7 = USD 170.

      В  том случае, если сотрудник систематически  не достигает значимой результативности (например, 60-70%), рекомендуется уточнить: не завышены ли эталоны? Если  нет, то нужно разобраться, почему сотрудник не выполняет нормативных требований и, если на то нет объективных причин, то сотрудника лучше немилосердно уволить.

      Отдельно  хотелось бы сказать по поводу эталонных  значений. Мы считаем, что они должны устанавливаться администрацией магазина с учетом работы отделов в прошлом месяце и корректировки их на инфляцию и сезонность. Например, известно, что в июне объем продаж составил по молочному отделу 19000 сделок, принесших 900 тыс. руб. товарооборота. Из анализа продаж за прошлые годы известно, что в июле объем продаж в денежном выражении сокращается на 10%, но увеличивается общее количество покупок на 5%. Рост отпускных цен на товары в июле отчетного года составит 2%. Соответственно, эталонное значение для молочного отдела на июль составляет в денежном выражении – 900000 * 1,02 * 0,9 = 826200 руб. при количестве сделок 19000*1,05 = 19950 шт. Однако рассчет данного эталонного значения не является окончательным. Необходимо учитывать, что продавцы в июне могли работать хуже свих возможностей, что в конечном итоге повлияет на результативность их работы и в следующем месяце. Для учета этого фактора можно предложить следующее. При поступлении жалобы на обслуживание продавцом со стороны клиента эталонное значение увеличивается на 20 сделок (считаем, что столько людей стали свидетелями конфликта, после которого они прошли мимо отдела, не купив там ничего) и 947,37 руб. (47,37 (средняя стоимость одной покупки)*20 (количество не совершившихся покупок)). Так, например, при наличии 2 конфликтных ситуаций за июнь, эталонное значение на июль рассчитывается так: в денежном выражении – (947,37*2 + 900000) * 1,02 * 0,9 = 827939,37 руб. при количестве сделок (2*20 + 19000) * 1,05 = 19992 шт.

      В нашу модель также следует ввести еще одно условие. Оно касается стажа  работы персонала в магазине. Мы полагаем, что лояльность персонала предприятию должна поощряться. В соответствии с этим считаем необходимым в размер базовой части включать доплаты следующего характера:

• 3% - за стаж 3 - 4 года;
• 5% - за стаж 4 – 5 лет;
• 10% - за стаж более 5 лет.

        Однако здесь необходимо отметить, что в магазине все продавцы  работают пока менее 3 лет, поэтому  вышеприведенный расчет оставим  без изменений.

      Исходя  из сказанного, можно отметить, что  оптимизация организации оплаты труда на предприятии, по нашему мнению, должна сводиться к изменению начисления заработной платы продавцов. Для административно-управленческого и вспомогательного персонала должна быть оставлена существующая система оплаты труда. Нам кажется, что зарплата торгово-оперативного персонала должна состоять из постоянной части и переменной, которая представляет собой произведение постоянной части на результативность труда. В качестве результирующего показателя выступает произведение результатов достижения эталонных значений по числу продаж и выручке отдела, выраженное в процентах. Причем необходимо эталонные значения периодически пересматривать, что объясняется не только инфляцией в стране, но и сезонностью продаж. Что касается постоянной части зарплаты продавцов, то она должна корректироваться с учетом стажа работника в магазине.

 

Заключение

      В заключении можно сделать следующие  выводы:

• не следует смешивать понятия оплата труда и заработная плата. Первое – более общее, включающее и второе. Организация заработной платы должна базироваться на 3 основных принципах – ясности, сравнимости и зависимости от результативности.
• существуют две основные формы оплаты труда – сдельная и повременная, которые, как правило, сочетаются с различными премиальными системами, придающими зарплате гибкость. В структуре зарплаты можно выделить относительно постоянную величину (основную часть) и переменную (дополнительную часть), которая зависит от результативности отдельного работника, части коллектива, предприятия в целом.
• проведенный анализ объекта исследования ООО «Венера» - предприятия розничной торговли - показал, что за отчетный период эффективность деятельности организации возросла. Однако негативной тенденцией является то, что это произошло в основном за счет роста цен. Предприятию необходимо искать дополнительные пути увеличения товарооборота, поскольку на рынке существует довольно жесткая конкуренция. При условии, что для большей части населения цена является весьма значимым фактором, надеяться на рост товарооборота из-за увеличения цены не приходиться, поскольку покупатели пойдут в тот магазин, где продукты дешевле.
• структура персонала в целом соответствует сложившейся торговой практике, однако численность старших продавцов должна быть увеличина. Кроме того, в магазине довольно высокая текучесть кадров, что должно насторожить администрацию магазина.
• высокая текучесть кадров на предприятии скорее всего объясняется неудачно выбранной организацией оплаты труда. Так, например, разница между зарплатой продавцов двух отделов составляет 80%, хотя на то нет никаких объективных причин, а объясняется только большим товарообротом «более удачного» отдела. Причем товарооброт отделов в любом случае быть сопоставимым не может ввиду разных цен на товары.
• оптимизация организации оплаты труда на предприятии, по нашему мнению, должна сводиться к изменению начисления заработной платы продавцов. Так, нам кажется, что их зарплата должна состоять из постоянной части и переменной, которая представляет собой произведение постоянной части на результативность труда. В качестве результирующего показателя выступает произведение результатов достижения эталонных значений по числу продаж и выручке отдела, выраженное в процентах. Причем необходимо эталонные значения периодически пересматривать, что объясняется не только инфляцией в стране, но и сезонностью продаж. Постоянная часть также должна корректироваться с учетом стажа работника в магазине.

Использованные  источники

1. Трудовой  кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ.
2. Зайкин А. Д., Ремизов К. С. Экономико-правовое регулирование труда и заработной платы. – М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА * М, 2003.
3. Решение сложных задач в области заработных плат: http://ekonomic.narod.ru
4. Рощин С. Ю., Разумова Т. О. Экономика труда. – М.: ИНФРА-М, 2000.
5. Саркисянц Е. А. Вопросы оплаты труда в Трудовом кодексе РФ // Кадры предприятия, № 8, 2002.
6. Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2005.
7. Управление персоналом. – М.: Равновесие-Медиа, 2004.
8. Экономика и организация деятельности торгового предприятия / под общ. ред. А. Н. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2001.
9. Экономика предприятия / под общ. ред. В. П. Грузинова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.
10. Экономика предприятия / под ред. В. М.Семенова. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.
11. Экономика предприятия / под ред. В. Я. Горфинкеля, Е. М. Купрякова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.