Организация оплаты труда на предприятии розничной торговли ООО «Венера»

      Все сказанное позволяет сделать  вывод, что за отчетный период эффективность  деятельности предприятия возросла. Однако негативной тенденцией является то, что это произошло в основном за счет роста цен. Предприятию необходимо искать дополнительные пути увеличения товарооборота, поскольку на рынке существует довольно жесткая конкуренция. При условии, что для большей части населения цена является весьма значимым фактором, надеяться на рост товарооборота из-за увеличения цены не приходиться, поскольку покупатели пойдут в тот магазин, где продукты дешевле.

2.2. Анализ состава и структуры  трудовых ресурсов

      Весь  персонал торговой организации может  быть разделен на 3 группы: административно-управленческий, торгово-оперативный и вспомогательный.

      Распределим все имеющиеся на предприятии трудовые ресурсы на эти группы (табл. 2.3). 

      Как видно из таблицы 2.3, в 2004 г. был принят один один вспомогательный сотрудник – грузчик, что было вызвано тем, что нагрузка на имеющихся была слишком высока. Основная доля сотрудников приходится на торгово-оперативный персонал (более 57%), что соответствует общепринятой торговой практики. Минимальный удельный вес занимают в структуре персонала административные работники (около 14%). Следует однако отетить, что сложившееся количество сотрудников не удовлетворяет нуждам магазина. Так, по нашему мнению, предприятию необходимо принять на работу еще одного старшего продавца, поскольку один продавец не успевает отслеживать всю информацию по поставщикам и оценивать запасы товаров на складе, а также контролировать работу рядовых продавцов. Это иногда приводит к недостатку некоторых ассортиментных позиций, что в дальнейшем может послужить потерей лояльных клиентов.

      Однако  в целом по предприятию необходимо отметить, что несмотря на то, что  на начало и конец периода численность  остальных групп персонала совпадает, это не говорит о том, что движения персонала не происходило. Так, в 2004 г. сменилось, например, 8 продавцов. Причиной этого во многом является неудовлетворительная система мотивации труда, разработанная на предприятии, которая не выполняет своей основной задачи – повышать результативность труда.

      Исходя  из сказанного, можно отметить, что структура персонала в целом соответствует сложившейся торговой практике, однако численность старших продавцов должна быть увеличина. Кроме того, в магазине довольно высокая текучесть кадров, что должно насторожить администрацию магазина.

2.3.Описание действующей системы оплаты труда работников предприятия

      В ООО «Венера» на сегодняшний день действуют следующие системы  оплаты труда:

• Для администрации и вспомогательных сотрудников используется система должностных окладов согласно штатному расписанию (табл. 2.4). Как видно из таблицы 2.4, надбавок к зарплате данных категорий сотрудников не предусмотрено.
• Повременно-премиальная оплата труда, суть которой состоит в том, что сотрудник получает должностной оклад, размер которого соответствует минимальному размеру оплаты труда, и процент от выручки отдела (для торгово-оперативных сотрудников).

Таблица 2.4 – Штатное расписание административно-управленческих и вспомогательных работников ООО «Венера» с 01.08.2005 г.

      Имеющаяся на предприятии система оплаты труда  не выполняет, на наш взгляд, необходимую стимулирующую функцию. Дело в том, что продавцы получают одинаковый процент от выручки (0,6%), хотя валовый доход каждого отдела не может быть одинаков. Понятно, что выручка хлебного отдела в любом случае будет ниже, чем выручка в ликеро-водочном отделе, поскольку стоимость одной единицы товара первого отдела в несколько раз ниже. Более того, принцип справедливости нарушается еще хотя бы тем, что нагрузка на продавца хлебного отдела гораздо выше. Все это приводит к тому, что продавцы постоянно заняты не обслуживанием покупателей, а выяснением отношений с администрацией и друг другом. В магазине довольно гнетущая атмосфера и высокая текучесть кадров.

      Для того, чтобы неудачность выбранной  политики была более наглядна, приведем пример средней месячной зарплаты продавцов разных отделов (табл. 2.5). Как видно из таблицы 2.5, продавцы хлебного отдела в среднем получают в 1,8 раз меньше, чем продавцы ликеро-водочного. 

Таблица 2.5 – Расчет месячной зарплаты продавцов

      Исходя  из сказанного, очевидно, что высокая  текучесть кадров на предприятии  действительно скорее всего объясняется  неудачно выбранной организацией оплаты труда. Так, например, разница между  зарплатой продавцов двух отделов составляет 80%, хотя на то нет никаких объективных причин, а объясняется только большим товарообротом отдела. Причем товарооброт отделов в любом случае быть сопоставимым не может ввиду разных цен на товары.

2.4.Совершенствование  организации оплаты труда на предприятии

      Как было отмечено выше, на предприятии  неудовлетворительная система оплаты труда, которая, на наш взгляд, требует  немедленного исправления.

      Первая мысль, которая приходит в голову, анализируя ситуацию - установить разные проценты. Продавцам хлебного отдела можно установить самый высокий процент, а продавцам ликеро-водочного – самый низкий. Однако это приведет к недовольству продавцов ликеро-водочного отдела, которые будут чувствовать себя обиженными, поскольку они потеряют в зарплате (имеется в виду установление процентов таким образом, чтобы предприятие в целом тратило на персонал столько же, сколько и раньше, компенсируя более высокие издержки на продавцов хлебного отдела сниженем затрат на продавцов ликеро-водочного отдела).

      Данная система также будет неприменима хотя бы потому, что желание стимулировать персонал от конечного результата (выручки) явно нелогично. Здесь можно увидеть такое противоречие: оборот отделов объективно разный, а система стимулирования должна быть одинаковая. Поскольку ликеро-водочный отдел по обороту лидирует, то получается, что и его выручка, и пропорциональная ей зарплата, является эталоном для хлебного отдела (да и всех остальных). И, заметим, эталоном, недостижимым для продавцов. Так, производительность даже суперземлекопа никогда не сравнится с производительностью среднего экскаваторщика. Очевидно, хлебному отделу нужен другой эталон, не связанный с ликеро-водочным отделом.

      В этой ситуации решение видится в установлении для каждого отдела свои эталоны сразу по двум параметрам: эталон по обороту и эталон по числу продаж. В ликеро-водочном отделе больше оборот, но число продаж больше в хлебном отделе: каждому приходится работать в соответствии со своим эталоном. Как видим, конечный результат бывает о двух головах. Теперь, когда есть разные эталоны, можно сравнивать с ними факты: насколько процентов выполнена норма. Это соотношение будем считать результатом.

      Исходя  из предложенного нововведения, результативность будет равна отношению фактического результата к эталонному, умноженное на 100%:

      Результативность =                  (2.1)

      Приведем  пример расчета (табл. 2.6). Общая результативность, в данном случае, подсчитывается как произведение результативности по обороту на результативность по числу продаж, т.е., например, для кондитерского отдела: 0,8077 * 0,9568 * 100 = 77,28%. 

Таблица 2.6 – Пример расчета результативности

      Теперь  рассмотрим саму заработную плату. По нашему мнению, она должна состоять из 2 частей: