Опасность и вероятность кризисов в тенденциях циклического развития организации

 

«Тенденции  циклического развития организации.

Опасность и  вероятность кризисов в тенденциях

                   циклического развития организации»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

Введение__________________________________________________________ 3

1.Тенденции  циклического развития организации 

1.1. Эксплерентный  этап_____________________________________________ 4

1.2. Патиентный  этап________________________________________________ 6

1.3. Виолентный  этап________________________________________________ 8

1.4.Коммутантный  этап______________________________________________ 11

1.5.Леталентный  этап________________________________________________13

2. Опасность  и вероятность кризисов в тенденциях

циклического  развития организации

2.1.Первый переходный период – зарождение потенциала развития_________ 14

2.2. Второй переходный  период – становление__________________________  16

2.3. Третий переходный  период – утверждение__________________________  17

2.4.Четвертый  переходный период – период  падения_____________________  18

2.5. Пятый переходный  период – исход_________________________________ 19

 

Заключение________________________________________________________ 20

Список литературы__________________________________________________21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет  без изменений. Новые организации  формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

Данная тема актуальна, ведь руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.

В развитии социально-экономической  системы (организации) существует множество  циклов. Они переплетаются, накладываются  или расходятся различными своими фазами. Поэтому и составляет определенные трудности исследование процессов функционирования социально-экономических систем и тенденций их развития.

В настоящее  время в литературе существуют различные  подходы к выделению циклов развития социально-экономических систем. Один из наиболее рациональных заключается в выделении пятиэтапного цикла развития. Каждому из этапов соответствуют определенные особенности состояния социально-экономической системы (будем в дальнейшем рассматривать ее на примере фирмы). Эти особенности характеризуют и тип организации фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   Тенденции циклического развития организации

 

      2.1. Эксплерентный этап

 

Первый этап имеет название эксплерентного. Он характеризует зарождение фирмы  в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры. Это этап скрытого, латентного развития будущей целостности. Еще не оформились признаки полной внешней дифференциации и внутренней интеграции фирмы, но уже появились ее некоторые черты, посылки, потенциальные характеристики. Фирма, хоть еще и не сложилась окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Это, как правило, рискованная деятельность. Поэтому здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этом этапе ее возникновения. Это может быть кризисом быстротечным и сравнительно легким. К нему готовы, и есть прикрытие. Фирма пока находится в структуре другой фирмы, более крупной и устойчивой. Такие организации (фирмы) имеют название «эксплерентных». Это еще не фирма в полном смысле этого слова.

Эксплерентные организации характеризуются коллективом  весьма инициативных людей. Лидером  этого коллектива является человек, способный увлечь идеей, пользующийся авторитетом, имеющий сильный и  волевой характер. Это антрепренер, т. е. человек, способный по своим качествам предприимчивости начинать новое дело, почувствовать его экономическую перспективность. Здесь необходима решительность и воля, доверие и уважение, активность и настойчивость.

Факторы развития:

1. Фанатизм лидера, возглавляющего коллектив.

2. Сплоченность  коллектива вокруг его лидера.

3. Мобильность  и гибкость  перехода к радикальным  инновациям.

4. Минимальный  управленческий аппарат.

5. Простые организационные  связи.

6. Высокая мобильность кадров в освоении новых видов деятельности.

7. Высочайшая  взаимозаменяемость специалистов.

8. Четкая специализация  научной направленности.

9. Творческая  атмосфера в коллективе.

10. Интеллектуальный  продукт имеет большую значимость.

Условия создания:

1. Наличие оригинальной идеи, проверенной на предмет практической

необходимости.

2. Наличие специалистов (инноваторов), заинтересованных в  реализации идеи.

3. Перспективы  производства и сбыта продукции,  полученной на основе данной  идеи.

Ключевые  принципы организации:

1. Лучшая организация  - отсутствие всякой организации.

2. У нас полный  разгул демократии будете делать  только то и так, что и  как я скажу.

Причины кризиса:

1. Чрезмерный  фанатизм лидера и неумение  его идти на компромисс.

2. Попадание  в коллектив другого лидера или интригана.

3. Ограниченность  ресурсов (финансовых, материальных, трудовых).

4. Большая зависимость  от рыночной конъюнктуры, заключающаяся,  в частности, в подготовленности  рынка к новым продуктам (услугам).

5. Слабые кредитные  возможности.

6. Перегрузки.

7. Условия труда  и социальное обеспечение значительно  хуже, чем на более крупных  предприятиях.

8. Удельная заработная  плата значительно ниже, чем на  более крупных

предприятиях.

9. Сложности  превращения интеллектуального  продукта в интеллектуальную собственность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      2.2. Патиентный этап

 

В связи с  тенденциями роста патиентный этап требует перестройки структуры, дифференциации функций управления, повышения эффективности деятельности. Это этап завоевывания какого-либо сегмента рынка, упрочения своих рыночных позиций, выработки конкурентной стра-тегии, повышения роли маркетинга в управлении фирмой. Чаще всего этот этап рассматривается как этап количественного роста, и вся перестройка в управлении фирмой связана с количественными изменениями. На этом этапе также существует опасность кризиса. Но она незаметна, так как внутреннее развитие характеризуется устойчивыми тенденциями. Фирмам в основном угрожают внешние причины, внешние циклы развития экономики или политические причины. На этом этапе фирма может вырасти до нескольких тысяч человек и этот рост оказывается оправданным, он вызывается потребностями развития.

         Факторы развития:

1. Наличие группы  лидеров (энтузиастов), работающих  в одном направлении делящих все трудности одинаково.

2. Сплоченность  коллектива вокруг группы энтузиастов.

3. Мобильность  и гибкость перехода к новациям, в особенности в начале существования  фирмы данного типа.

4. Неусложненные  организационные связи, в особенности  в начале существования фирмы данного типа.

5. Небольшой  управленчекий аппарат.

6. Значительная  взаимозаменяемость специалистов.

7. Изменение  научной направленности в ходе  жизнедеятельности фирмы.

8. Творческая  атмосфера в коллективе.

9. Интеллектуальный  продукт значителен.

10. Умение формировать  потребности рынка исходя из  своих потребностей.

Условия создания:

1. Наличие новых  изделий(товаров, услуг), проверенных  рынком.

2. Наличие специалистов, заинтересованных в завоевании  рынка.

3. Наличие необходимых  инвестиций.

4. Перспективы производства и сбыта продукции.

Ключевые принципы организации:

1. Выживает только  сильнейший.

2. Хорошо только  то, что плохо конкуренту.

3. Демократия  хороша там, где она нужна.

Причины кризиса:

1. Появление  значительных разногласий в коллективе.

2. Организация  в коллективе другой инициативной  группы.

3. Ограниченность  ресурсов и прежде всего трудовых, способных перестраиваться в  ходе жизнедеятельности фирмы.

4. Зависимость  от рыночной конъюнктуры.

5. Неумение формировать  потребности рынка исходя из своих возможностей.

6. Имеющиеся  перегрузки в работе.

7. Условия труда  и неподготовленность производства.

8. Удельная заработная  плата несколько ниже, чем в  виолентах.

9. Проблемы превращения  интеллектуального продукта в  интеллектуальную собственность.

10. Недостаточная  техническая оснащенность.

11. Недостаточные  производственные мощности.

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  2.3. Виолентный этап.

 

Третий этап развития организации называется виолентным. В этот период организация достигает  зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность ее высока, она чувствует себя уверенно. Фирмы-виоленты — это фирмы с силовой стратегией, работают, как правило, в области большого бизнеса, характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции.

Фирмы-виоленты могут выступать в трех видах: национального виолента, интернационального виолента, деструктурированного виолента. Национальные виоленты почти всегда организуют венчурные,в том числе  экплерентные фирмы, связанные с разработкой нового продукта или дизайна, новыми организационными структурами продажи и производства. По оценкам специалистов, общее количество национальных виолентов в промышленной сфере должно быть не более 20%, в противном случае ослабнет «подпитка» развития новыми идеями, продукция или услуги могут быстро устаревать морально.

По достижении определенного предела (например, фирма  уже утвердилась на рынке, имеются  достаточные технологические и  финансовые возможности) фирма, как  правило, принимает решение об осуществлении дальнейшего развития в виде освоения новых рынков сбыта, организации нового производства, стратегических разработок технологии и пр.

Жизнедеятельность фирм на стадии национального виолента подробно исследована швейцарским  ученым X. Фризенвинкелем. Некоторые группы крупных национальных виолентов, несмотря на свои размеры, не утрачивают способности к быстрому росту. Они динамичны и дают наиболее яркие примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне (их состояние определяется как состояние «гордого льва»). Особенности их позиций на рынке часто связаны с обладанием технологическими и организационными преимуществами в конкретной области производства и экономической деятельности. Стремление полностью использовать выгоды часто заставляет эти фирмы выступать возмутителями спокойствия, делает их минимально заинтересованными в сотрудничестве с другими гигантами.

В процессе развития компании нередко утрачивают былой  динамизм, обретая взамен устойчивую стабильность (их положение называют позицией «могучего слона»). Последняя обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией, наличием широкой международной сети филиалов.

В условиях жестокой конкуренции трудно оставаться постоянно  первым в создании новшеств, но широкий в ассортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет стать менее зависимым от исхода конкурентной гонки. Ни одно новшество, реализованное соперниками, не затронет всех сегментов рынка. Следовательно, всегда остаются возможности догнать конкурентов. Часто «слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми. Ведь риск у первопроходца всегда велик. Они пускают в ход свои гигантские возможности, только когда успех уже наметился, и нередко при этом оттесняют новатора. Таким образом, интернациональный виолент возникает как продолжение развития национального посредством открытия филиалов за рубежом, освоения других национальных рынков сбыта. Интернациональный виолент вынужден действовать по правилам мирового рынка Для России в этом плане есть специфическая проблема, решение которой не осуществимо к настоящему времени. Суть проблемы заключается в том, что более развитые в экономическом отношении страны стремятся перевести в Россию экологически грязные производства, что в конечном счете ставит под угрозу национальную безопасность страны.

Закат монополии  связан с состоянием, по образному  выражению, «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, фирма  постепенно утрачивает способность  добиваться соразмерной прибыли, а  то и начинает приносить убытки. Причиной такого этапа развития может быть и часто бывает распыление активности по слишком широкому кругу направлений, усложнение организационной структуры, омертвление значительной части капитала в утративших перспективу .производствах.