Оцінка трудового потенціалу підприємства

Для планування розвитку та використання трудових ресурсів потрібна діагностика  в першу чергу кадрового потенціалу. Нагадуємо, що за прийнятою концепцією, потенціалом є всі внутрішні  властивості, які об'єкт може проявити відносно зовнішнього середовища. Щоб отримати потрібний результат, слід сформувати носій відповідно вимогам до кадрового складу та трудових властивостей та забезпечити раціональний рівень використання вказаних властивостей шляхом регулювання обмежень [8].

Формування трудових ресурсів, як носія потенціалу, починається з  розробки вимог до його складу, структури  та якісних характеристик відповідно характеру виробничого процесу, масштабам та типу виробництва. При  цьому враховуються обмеження ринку праці, можливості самостійного формування якісних характеристик (професійне навчання, стажування) та залучення фахівців з інших ринків праці, у тому числі, з закордону.

Укладаючи трудовий договір (контракт, тимчасову угоду) з окремою особою, адміністрація підприємства оцінює саме кадровий потенціал відносно вимог, які ставить перед людиною конкретне робоче місце на даному підприємстві, та психофізіологічних та соціальних якостей особистості, які оцінюються за характеристиками, наданими з попереднього місця роботи.

Іноді розглядається питання, чи можна  віднести кадровий або трудовий потенціал  до нематеріальних активів (НА) взагалі, конкретно до гудвілу або до інтелектуальної  власності. На всі вказані запитання  можна відповісти негативно. Національне законодавство не передбачає можливості вартісної оцінки потенціалу, то вже за цією ознакою вони не можуть бути НА. Потенціал не є також нематеріальним об'єктом оцінки, оскільки оцінюється лише у купі з носієм. Потенціал не можна віднести до інтелектуальної власності, оскільки остання є продуктом використання потенціалу так само, як будь-який інший товар, виготовлений з використанням потенціалу трудових ресурсів. З цього випливає, що і гудвіл, як продукт довгострокового використання кадрового та трудового потенціалу фірми (підприємства), ніяким чином не вміщує а ні самі трудові, ресурси, а ні їх потенціал, бо знов таки є окремим результатом їх використання.

Розділ 2. Особливості  здійснення оцінки трудового потенціалу підприємства

2.1. Діагностика кадрового потенціалу

Діагностика кадрового потенціалу виконується власником або незалежним оцінювачем на замову з метою визначення шляхів поліпшення рівня використання існуючого потенціалу трудових ресурсів та розвитку носія. Відповідно такому підходу діагностика потребуватиме відмінних від вартісної оцінки етапів виконання та складу показників. У цьому плані цікавим є досвід великих американських та японських корпорацій, де персонал структурується за характерними ознаками у кожному структурному угрупуванні, виділяється кадрове ядро, яке визначає якість усього угрупування, ядро аналізується окремо за кожною особою, в розвиток якої підприємство (корпорація, фірма) планує вкладати гроші. Найчастіше ядро визначається за угрупуванням по категоріям (робітники, ІТР, управлінський персонал тощо). Можна назвати наступні етапи діагностики з переходом від аналізу структури трудових ресурсів взагалі до вивчення окремих представників ядра:

Виділення ядра в угрупуванні та планування його розвитку (навчання, підвищення кваліфікації, просування за посадою, стажування, формування як ведучого працівника відповідного структурного підрозділу, таке інше).

Проектування оптимальної структури  кадрів в динаміці розвитку підприємства.

Визначення відхилень структури  від оптимальної для даного підприємства та планування заходів її коригування з визначенням необхідних витрат та джерел фінансування.

Визначення причин негативних якісних  змій та планування організаційних заходів  нейтралізації небажаних факторів впливу або сприяння дії позитивних факторів.

Планування заходів забезпечення відновлення носія кадрового  потенціалу в часі та координації  його розвитку з розвитком організаційно-технічної  бази виробництва (перенавчання, залучення  фахівців з певних видів нового обладнання, у тому числі з закордону, повторна ротація кадрів) [8].

Планування поточних та капітальних  витрат на реформування (або формування нового) кадрового потенціалу у загальному плані розвитку підприємства та підтримки  раціонального рівня плинності  кадрів. До капітальних витрат у цьому аспекті можна віднести створення навчальної бази, тренувальних та спортивних споруджень, санаторно-профілактичної бази. Поточні витрати включають впровадження нових систем оплати та стимулювання праці, витрати на навчання та перекваліфікацію, стимулювання виконання суміжних професійних обов'язків таке інше.

Визначення вартості контрактів ведучих  спеціалістів, залучення спеціалістів за новими напрямками розвитку, обмін  спеціалістами з підприємствами країн, які є стратегічними партнерами в сфері постачання обладнання, збуту продукції, отримання сировини тощо.

Специфіка діагностики кадрового  потенціалу є такою, що визначити  всі фактори та напрямки не представляється  можливим, тому у переліку етапів, наведеному вище, вказані лише основні показники  та напрямки, тим більш, що за специфікою конкретної галузі вони можуть бути інші.

Рівень діагностики кадрового  потенціалу змінюється за ступенем зменшення  рівня агрегованості ресурсу: повний обліковий склад промислово-виробничого  персоналу; управлінський персонал, інженерно-технічний персонал, персонал окремого виробництва, цеху, ланки, відділу; бригада, група; окремий працівник. На кожному рівні агрегованості існують власні показники, характерні лише для вказаного рівня. Індивідуальні характеристики окремих працівників відображують головним чином професійні якості та головні риси особистості, тоді як групові характеризують здатність об'єднаного ресурсу виконувати поставлені перед ними завдання. Тому основна проблема діагностики кадрового потенціалу – визначення та встановлення переліку показників, що потребують аналізу на кожному рівні агрегування. Цей перелік показників і критеріїв може відрізнятись не тільки між рівнями, але й на одному рівні, в залежності від мети проведення діагностики, специфіки галузі, загальноекономічних умов, у яких вона проводиться [8].

На першому рівні діагностики  необхідно виділити показники, що характеризують кадровий потенціал підприємства в  цілому. Це дозволить виявити загальні відхилення від оптимуму структури  персоналу всього об'єкту та окремих виробництв, які потребують особливої уваги у ході подальшої діагностики. Найчастіше на рівні підприємства аналізується структура кадрів. Для такого аналізу характерне використання методів порівняння аналізованої структури з еталоном, існуючим аналогом, типовою структурою, побудованою за нормативами управління, обслуговування обладнання, забезпеченості робочих місць персоналом з урахування режиму роботи.

Еталонне порівняння, засноване  на статистичній обробці даних щодо успішних та стійких підприємств даної галузі, типу та масштабу виробництва, застосовують в умовах стабільної економічної ситуації.

Аналоги, що відображують подібний стан підприємства у динаміці, визначають у мінливих умовах кризи або швидкого розвитку [8].

Вітчизняний досвід проведення діагностики кадрового потенціалу групи в умовах переходу до ринкових відносин обмежується, головним чином, досвідом аналізу у ході реструктуризації або приватизації підприємств. При цьому, методологічна та методична база майже не обґрунтована і діагностика виконується на основі експертної оцінки за участю експертів, які не мають потрібного досвіду роботи в умовах ринку, орієнтуються не стільки на потреби нової виробничої та організаційної структури, скільки на бажання нових власників створити власну команду.

Найбільш поширеними за світовою практикою  аналізу трудових ресурсів у ході формування потрібного носія потенціалу є методи статистичного аналізу, метод Дельфі, анкетування тощо.

Всі вказані методи дуже приблизні, не визначено навіть загальновизнаної системи показників, на які можна спиратися. Оцінка кадрового складу зводиться до вартісної оцінки чисельності персоналу шляхом "перерахунку витрат трудових ресурсів у еквівалентну вартість їхнього заміщення" [33]. Для реалізації даного підходу автори рекомендують спиратися на залежність між чисельністю працівників підприємства (Y) та фондоозброєністю [33]:

Y = α₀ · L^α1 · К^α2,

де  α₀ – параметр нульової ефективності, який визначає обсяг випуску продукції на одиницю всіх інших неврахованих ресурсів;

L – витрати трудових ресурсів підприємства;

К – витрати капітальних ресурсів;

α₁, α₂ – коефіцієнти еластичності.

Виходячи з наведеного алгоритму  пропонується визначати обсяг та інтенсивність трудових витрат підприємства [8]:

L = [(Y_α / (α₀ · К^α2)]^1/α1.

Користуватися на практиці даним алгоритмом недоцільно за такими основними причинами:

Звітність підприємства не вміщує таких  показників, як "витрати капітальних  ресурсів", "параметр нульової ефективності", "одиниця всіх інших неврахованих ресурсів" і ніколи не вміщувала. Витрати капітальних ресурсів можна розглядати і як вартість (балансову, ринкову, первісну та ін.) основних фондів, і як розмір зносу при створенні зазначеного обсягу виробництва, і як додаткові капіталовкладення. Таким чином визначення даного питання покладається на суб'єктивне судження експерта і об'єктивність оцінки втрачається.

Коефіцієнт еластичності відображує міру чутливості економічного показника  відносно факторів, від яких він  залежить [28]. В даному випадку ці фактори не названі, але якщо йдеться про залежність чисельності від фондоозброєності, то в сучасних умовах таку залежність відносно підприємств однієї галузі відстежити неможливо, тим більш, що є багато інших ринкових факторів (як от відсутність збуту продукції що виробляється), які впливають на чисельність набагато сильніше, і можуть підвищити рівень фондоозброєності таким чином, що це не можна буде визнати позитивним явищем [8].

Фондоозброєність визначається відношенням  вартості основних фондів до чисельності. Формула 7.2 відображує зворотну залежність, тобто кількість людей, що приходиться на 1 гри вартості основних фондів (якщо це і є витрати капітальних ресурсів) з усіма поправками та коефіцієнтами. Як такий показник може відобразити одночасно обсяг та інтенсивність трудових витрат невідомо.

Ніяких обґрунтувань наведеного алгоритму  не надається, не враховуються ні стан вказаних ресурсів, ні, відповідно, витрати  при їх створенні, використанні, розвитку.

Як альтернатива, за тим же джерелом, пропонується застосування "коефіцієнта  заміщення праці елементами основних фондів" [8]:

π = (Р₁ / Р₀ – 1) / (S₁ – S₀)

де  Р₁ та Р₀ – продуктивність праці на кінець та на початок аналізованого періоду відповідно;

S₁ та S₀ – фондоозброєність праці відповідно на кінець та початок аналізованого періоду.

Якщо зміни продуктивності в аналізованому періоді не відбулось, показник дорівнює нулю незалежно від змін фондоозброєності, то і не має економічного змісту. Якщо не відбулось змін фондоозброєності, коефіцієнт заміщення праці елементами основних фондів дорівнює або невизначеності типу 0/0, або безкінечності, оскільки ділити на нуль не можна. Якщо ж продуктивність праці впала, що зовсім не диво в сучасних умовах, цей коефіцієнт буде негативним. У будь-якому разі наведені формули мають сенс лише як елементи порівняння, якщо є відповідний аналог, за яким існує можливість визначити такі показники. Дана теорія [4] розроблялася в умовах неринкових відносин (1984 рік). Продуктивність праці, за централізованим керуванням економікою, визначалася за обсягами виробництва при незмінних цінах, не залежала від коливань попиту та пропозиції, як і показник фондоозброєності не залежав від багаторазових переоцінок, індексацій та вимушеного скорочення чисельності працівників. За таких умов зростання фондоозброєності найчастіше відображує не підвищення технічного рівня, а невикористані надлишки ОВФ у розрахунку на одного робітника в умовах скорочення виробництва і чисельності працюючих [8].

Таким чином, практичного застосування у сучасних умовах вказані підходи  мати не можуть. Найбільш поширеними в країнах з ринковою економікою є методи діагностики за порівнянням, які мають різноманітні алгоритми, що відрізняються як за галузями, так і за типом, масштабом, рівнем автоматизації виробництва. Якщо для цих цілей застосовувати механізм визначення потенціалу, то потрібно користуватися витратними методами для визначення вартості створення та розвитку носія – трудових ресурсів у складі вартості цілісного носія потенціалу всього підприємства. Результатний підхід є сенс використовувати лише до підприємства в цілому, де окремий вклад трудових ресурсів виділити практично неможливо і недоцільно.

Другий рівень – діагностика  кадрового потенціалу групи. Група  може виділятися за характером виробництва, за структурними підрозділами, за соціальними  чи професійними ознаками, за ознакою безпосереднього трудового контакту при виконанні операцій технологічного процесу та отриманні колективного результату і його оцінки, як от у бригаді. Для діагностики можна виділити об'єкти:

• структуровані (комплексна бригада робітників, що має певну професійну структуру – визначену кількість верстатників, слюсарів, зварників, необхідних для виконання типового технологічного процесу);
• слабо структуровані (наприклад, бригада електриків, де майже всі робітники взаємозамінні);
• неструктуровані (як от група, визначена серед робітників за ознакою віку або полу) [8].

При великій різноманітності методів  діагностики, пов'язаної головним чином  з характером функцій, що виконує  група, засновані вони здебільше  на порівнянні з нормативом, еталоном, середньостатистичним показником. Діагностується звичайно не весь кадровий склад за групами, а тільки ті групи, які виконують важливі для існування підприємства функції, обслуговують лімітуючи ланки технологічного процесу (вузькі місця), або являють собою групи ризику (професійного, соціального, таке інше). Групи можуть пересікатися (наприклад, одна людина може потрапити до групи перед пенсійного віку, групи проблемного стану здоров'я та групи працівників, що виконують важливі функції). В даному випадку слід подбати про підтримку, лікування, підготовку дублера та заміни, і це складає перехід до наступного рівня діагностики [8].

На третьому рівні діагностується кадровий потенціал окремого працівника, для чого потрібно провести такі заходи, як попереднє "розсіювання" персоналу по групах, статистичну обробку отриманих результатів та виявлення кадрового ядра й проблемних груп, які можуть приєднатися до ядра або деградувати. Кожна особа з вказаних угруповань потребує особливої уваги, планування заходів розвитку та визначення необхідного та можливого рівня фінансування, прийняття рішення щодо переміщення на іншу посаду, допомоги або звільнення.