Оценка эффективности инновационной деятельности на предприятии

С общепринятой точки зрения, казалось бы, что внутренняя конкуренция – это нечто совершенно излишнее: она приводит к дублированию усилий и мешает компаниям достигать  больших масштабов производства. Правильное решение, с этой точки  зрения, состоит в том, чтобы выбрать  одну или две лидирующие национальные компании, осуществляющие масштабное производство и имеющие достаточную  силу для противостояния иностранным  конкурентам, и гарантировать для  них необходимые ресурсы и  поддержку правительства. В действительности, однако, национальные лидеры оказываются  в своем большинстве неконкурентоспособными, даже если они получают крупные субсидии и мощную защиту своего правительства. Статическая эффективность имеет  существенно меньшее значение, чем  динамическое совершенствование, которое  необычайно стимулируется внутренней конкуренцией. Внутренняя конкуренция, как и любая другая конкуренция, приводит к возникновению давления на компании, вынужденные вводить  новшества и совершенствоваться. Местные конкуренты вынуждают друг друга снижать цены, улучшать качество и обслуживание, а также создавать  новые продукты и процессы. Однако в отличие от конкуренции с  иностранными компаниями, которая имеет  тенденцию к тому, чтобы быть аналитической  и дистанцированной, местная конкуренция часто выходит за рамки чисто экономического соревнования и становится достаточно самостоятельной. Находящиеся внутри одной страны конкуренты вовлекают в свою деятельность достаточно активную наследственную вражду; они борются не только за раздел рынка, но и за людей, техническое совершенство и, что, возможно, имеет самое большое значение, за "право похвалиться результатами". Успех одной из национальных конкурирующих компаний доказывает другим, что достижения в данной области возможны, и часто привлекает новых участников в данную отрасль промышленности. Компании часто приписывают успех, достигаемый иностранными конкурентами, существованию для них некоторых "особых" преимуществ. В случае своих внутренних конкурентов для проигравшей компании таких психологических поблажек нет [11, c.273].

Еще один выигрыш от внутреннего соперничества  заключается в давлении, которое  оно создает для постоянного  совершенствования источников конкурентного  преимущества. Присутствие внутренних конкурентов автоматически отменяет виды преимущества, которые приходят из простого существования в конкретной стране – факторные издержки, доступ или привилегированный доступ к  местному рынку или же издержки для  иностранных конкурентов, которые  осуществляют импорт на этот рынок. Компании оказываются вынужденными выходить за пределы названного выше, получая  в результате больше устойчивых преимуществ. Более того, внутренняя конкуренция  будет вынуждать компании с большей  ответственностью относиться к получению  поддержки от правительства. Менее  вероятно, что компании будут замыкаться на правительственные контракты  или поддерживать протекционизм  в своей отрасли. Вместо этого  каждая отрасль будет искать и  извлекать из этого выгоды более  конструктивных форм правительственной  поддержки, таких как помощь в  освоении внешнего рынка, инвестиции в  определенные образовательные структуры  или другие специальные факторы. Как это ни парадоксально, именно сильная внутренняя конкуренция  заставляет компании выходить на внешний  рынок и добиваться на нем успеха. В частности, в случае крупномасштабной экономики местные конкуренты вынуждают  друг друга обращать пристальное  внимание на внешний рынок, повышать эффективность своей работы и  рентабельность. После проверки жесткой  внутренней конкуренцией самые сильные  компании оказываются способными достигать успеха за границей. Страны достаточно редко имеют только одну конкурентоспособную отрасль. Конкурентоспособные отрасли не разбросаны в экономике бессистемно – они обычно связаны друг с другом вертикальными (покупатель-продавец) или горизонтальными (общие потребители, технология, каналы) связями. Одна конкурентоспособная отрасль помогает возникновению другой в процессе взаимного усиления.[1, с. 202] 

В настоящее  время на рынок вышло большое  число компаний, предлагающих товары и услуги с приемлемым качеством  по низким ценам. Эти компании кардинально  меняют привычки людей любого возраста и достатка в том, что касается приобретения продуктов питания, одежды, авиабилетов, финансовых услуг. Лидеры целенаправленно фокусируются на предоставлении определенных наборов услуг, продвигают программы кобрэндинга (совместное продвижение брэндов) и умело используют ИТ-возможности и прикладных систем. Огромные масштабы потоков товаров и сопровождающие их объемы информации, требующей обработки, стимулируют отраслевых лидеров на поиск средств снижения издержек и внедрения инновационных решений. При этом в орбиту нового технологического комплекса могут быть введены и поставщики, и логистические компании. Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Стратегические инновации носят упреждающий характер и направлены на получение значительных конкурентных преимуществ в перспективе. Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде [4]. Например, стратегия японских фирм характеризуется следующим [4]:

• ориентацией на постоянные изменения, как во внешней среде, так и внутри фирмы; - ориентацией на место в этой среде;
• отсутствием детерминированного курса;
• учетом и использованием всех возможностей для выживания и усилением своей роли в изменяющемся мире не только в текущий момент, но и на длительную перспективу;
• выделением в качестве основного фактора — интеллектуальный потенциал работников фирмы и постоянно развивающиеся технологии.

При данной стратегии, отличающейся гибкостью, способностью к адаптации, стремлением быть на гребне изменений, объективно сказывается  потребность в умении отвоевывать  свое место на рынке. Единой стратегии  не существует. Каждая фирма уникальна, поэтому и процесс выработки  стратегии специфичен, так как  зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения  конкурентов, характеристик производимого  ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики и др. В  то же время есть основополагающие моменты, позволяющие выделить некоторые  обобщенные принципы выработки стратегии  бизнеса. Выбор стратегии бизнеса  осуществляет руководство фирмы  на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и  состояние портфеля продукции. Из ключевых факторов, прежде всего, исследуются  сильные стороны отрасли и  сильные стороны фирмы, являющиеся зачастую решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному  использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать пути развертывания  бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста [4]. Существенно влияют на выбор стратегии  финансовые возможности фирмы. Такие  шаги в поведении фирмы, как выход  на неисследованные рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют значительных финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии [4]. 

Квалификация  работников, так же как и финансовые ресурсы, играет значительную роль при  выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного  потенциала работников — важнейшее  условие, обеспечивающее возможность  перехода к новым производствам  либо качественному технологическому обновлению существующего. Большое  влияние на выбор стратегии фирмы  оказывает степень зависимости  от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит  от поставщиков или покупателей, что не вольна делать выбор стратегии  исходя из возможного более полного  использования своего потенциала. В  этом случае внешняя зависимость  играет более значительную роль в  выборе стратегии фирмы, чем все  остальные факторы.

Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например антимонопольным  законодательством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политическими  факторами и т.д. Еще один ключевой фактор — интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать  или, наоборот, оно стремится всеми  способами избегать риска. Это может  стать решающим фактором в выборе стратегии. В другом случае руководство  может взять курс на поглощение другой фирмы исходя только из того, что  оно решило свести личные счеты или  доказать что-то определенным лицам [4]. Обязательно должен приниматься  во внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и  угрозы для фирмы, и планируемые  изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно  учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая успешно управляет процессами во времени [4,с.70].

Заключительный  этап выбора стратегии — ее оценка. Вся процедура, в конечном счете, сводится к одному: приведет ли выбранная  стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии  по следующим направлениям. К этим направлениям относятся [3, с. 56]:

1. соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям субъектов окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.;
2. соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.;
3. приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии;
4. эффективность стратегии оценивается по следующим показателям: - экономический эффект — воздействие стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынке; - социальный эффект — влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни;
5. экологический эффект — воздействие на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;
6. технический (качественный) эффект — изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции;
7. системный (синергический) эффект — дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных изделий, систем машин и т.п. На основе проведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии [3, с. 57].

Функциональные  стратегии разрабатываются специально для каждого функционального  пространства организации. Одной из функциональных стратегий является инновационная стратегия предприятия. Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте — от его  первоначальной разработки до внедрения  на рынке. Имеет две разновидности: - инновационную стратегию; - имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально  новых продуктов и услуг, требуют  больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций  имеет рыночный успех, остальные  шесть превращаются в невозместимые  для фирмы издержки. Поэтому более  популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются  даже в современных высокотехнологичных  отраслях, например в компьютерной отрасли. 

. 

2 Анализ экономической эффективности инновационной деятельности на предприятии (ОАО «МЗКТ»).

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Открытое  акционерное общество Минский завод  колесных тягачей (ОАО "МЗКТ") является предприятием, специализирующимся на выпуске дорожных и внедорожных автомобилей большой грузоподъёмности и прицепной техники к ним, а также специальных колёсных шасси под монтаж самого разнообразного оборудования для предприятий и транспортных организаций строительного, нефтегазового и машиностроительного комплексов.

Предприятие обладает высоким экономическим  и техническим потенциалом, позволяющим  выпускать конкурентоспособную  продукцию высокого качества. Основные показатели деятельности ОАО «МЗКТ» представлены в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1 – Основные показатели деятельности предприятия 2011 год

Примечание  – Источник собственная разработка

При задании 130,4 процента темп роста товарной продукции  к 2010 году составил 174,1 процента. Темп роста экспорта — 115,9 процента. Положительное сальдо достигло почти 58 миллионов долларов. Рост выручки от реализации продукции к уровню 2010 года составил 166,3 процента.

Основными причинами высокой доли затрат на производство продукции в реализованной  продукции, а значит и малой доли прибыли, а значит не возможности увеличения затрат на реализацию с целью сохранения конкурентоспособной цены, являются:

• Технически и морально устаревшее технологическое оборудование, требующее обновления;
• Использование в производстве устаревших технологий;
• Низкие темпы перевооружения предприятия;
• Длительные сроки разработки и освоения новых изделий;
• Значительные затраты на электрическую и тепловую энергию, связанные с климатическими особенностями и отсутствием высокотехнологичного энергосберегающего оборудования и технологий;
• Отсутствие высокотехнологичного и высокопроизводительного оборудования приводит к высокой трудоёмкости производимой продукции, что увеличивает долю затрат на выплату заработной платы и в фонд социальной защиты.

Перед ОАО "МКЗТ" главным образом, стоит проблема расширения существующих рынков и проникновения на новые рынки сбыта, обеспечения безубыточной реализации товаров. Для решения проблемы расширения рынков предусматривается осуществление ряда мероприятий, в числе которых снижение себестоимости производимой продукции с целью снижения цены на продукцию предприятия и создания конкурентного преимущества.

В современных  условиях снизить себестоимости  на единицу продукции можно несколькими  путями:

1. Совершенствование организации производства;
2. Тотальная экономия на всех участках производства;
3. Внедрение современных технологий и «ноу-хау».

2.2 Анализ и оценка организации инновационной деятельности на предприятии 

ОАО «МЗКТ» ведет отсчет своей истории с 23 июля 1954 года. В этот день приказом директора Минского автозавода № 15сс во исполнение Постановления Совета Министров СССР от 25 июня 1954 года № 1258-563cc и приказов Министра автомобильного, тракторного и сельскохозяйственного  машиностроения СССР № 21сс и №25сс на Минском автомобильном заводе было создано специальное конструкторское  бюро № 1 (СКБ-1) по тяжелым колесным артиллерийским тягачам и двигателям к ним с опытной базой.

1 сентября 1954 года был организован цех  опытного производства (ЦОП). В 1956 году в ЦОПе был собран первый опытный образец артиллерийского тягача МАЗ-535.