Норма численности и методы ее расчета на примере ООО Л-Этуаль

     В то же время планирование персонала  само порождает конфликты, которые, впрочем, в большинстве случаев можно предотвратить. Конфликты возникают из-за перераспределения власти в организации, смены, замены персонала, изменения объема власти отдельных групп, подразделений. Например, наиболее часто конфликты в ООО "Л-Этуаль" возникают на почве слухов об увольнениях, перестановках. Такие слухи порождают конкурентную борьбу между сотрудниками, недоверие к администрации. Поэтому администрации целесообразно стремиться к предотвращению подобных конфликтов.

     Планирование  персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, который ведет к излишним расходам. 

     В организации должен составляться прогноз, как ожидаемого оттока персонала, так  и его притока. К сожалению, в рассматриваемой компании такой прогноз не составляется, что приводит к временному дефициту или профициту трудовых ресурсов. Прогноз оттока персонала основывается на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т.д.

     Для разработки прогноза оттока персонала  используются разные коэффициенты и  в частности коэффициент текучести  кадров: Его, как правило, рассчитывают по формуле - К (коэффициент) = У (число увольнений в год): С (средняя численность работающих в год). 

     Немецкие  авторы предлагают следующий план привлечения и отбора персонала:

     1) Определение соотношения внутреннего и внешнего набора кадров;

     2) Установление системы стимулов:

     а) Определение содержания работ;

     б) Определение условий труда на каждом рабочем месте;

     в) Составление схемы развития персонала и карьерного роста;

     г) Установление размера оплаты труда;

     3) Разработка альтернативных вариантов привлечения персонала;

     4) Выбор рынка труда;

     5) Определение канала привлечения персонала;

     6) Отбор персонала;

     7) Адаптация работника на рабочем месте.

     Набор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности  и специальности, из которого организация  отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводиться в компании “Л-Этуаль” буквально по всем специальностям - конторским, техническим, административным, работников торговых точек. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор на ООО “Л-Этуаль” обычно ведут из внешних и внутренних источников.

     К средствам внешнего набора, которые  применяются на ООО "Л-Этуаль", относятся:

     1. Объявление в средствах массовой  информации - на телевидении, радио,  в прессе и профессиональных журналах. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Для привлечения специалистов объявления помещают в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если, к примеру, компания нуждается в финансовом директоре.

     2. Самопроявившиеся кандидаты. ООО "Л-Этуаль" получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Для того чтобы самопроявившихся кандидатов было больше некоторые организации проводят “дни открытых дверей“, приглашая всех желающих познакомиться с организацией, условиями труда и т.д.

     3. Выезд в институты и другие учебные заведения.

     4. Клиенты и поставщики, они часто  предлагают для ООО "Л-Этуаль" необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.

     5. Рекламное объявление. Цель - получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Оно содержит информацию о: ключевых элементах работы; требуемой квалификации; местонахождение; предполагаемом жалованьем т.д. В основном печатается в бесплатных рекламных газетах, приложениях.

     6. Лизинг персонала. Лизинг является одной из форм временного привлечения персонала извне. В таких случаях заключается договор о предоставлении наемных работников на некоторое время.

     7. Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. Фирма ООО "Л-Этуаль" работает с центром занятости, т.е. биржей труда.

     8. Рекрутинговые агентства. Рекрутмент - это платные услуги по подбору персонала для компании - работодателя осуществляемые по заказу последней.

     Главное преимущество сотрудничества с рекрутинговыми агентствами по сравнению с агентствами  по трудоустройству состоит в  том, что они подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых кандидатов, т.е. специалистов соответствующих всем требованиям заказчика. На ООО "Л-Этуаль" предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.

     Пример  расчета численности уборщиков  помещений:

Исходные  данные:

     1. Объем работ:

4015 м² - помещения на производствах не имеющих отходов;

765 м² - помещения на производствах, дающих легковесные, жидкие, сыпучие, мелкогабаритные производственные отходы, масса отходов до 5 кг.

     2. Коэффициент планируемых невыходов  - 1,12.

 

      Таблица 2.

Пример  расчета численности уборщиков помещений

Списочная численность уборщиков производственных помещений составляет:

9,5×1,12=10,6≈10,5 чел.

     По  таблице 2 видно, что для уборки помещений  на предприятии ООО «Л-Этуаль»  необходимо примерно 11 человек.

     Таким образом, во второй главе курсовой работы было проанализировано конкретное предприятие, а именно ООО "Л-Этуаль". На рассматриваемом предприятии люди принимаются на работу по определенным, выработанным опытом, критериям. Работники, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только знают методы набора и др. видах работы с персоналом, но и успешно применяют их на практике. Вследствие такой профессиональной работы с персоналом, фирма извлекает дополнительные прибыли. Анализируя результаты деятельности ООО "Л-Этуаль" и накопленный опыт работы с кадрами показывают, что формирование рабочих коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности и конкурентоспособности работы фирмы на рынке, поэтому этим проблемам необходимо будет уделять наибольшее внимание в самой ближайшей перспективе. 

 

3. Совершенствование  нормы численности

3.1 Зарубежный опыт расчета нормы численности 

     В последние десятилетия стремительно увеличивается конкурентоспособность  японской экономики. В литературе приводится множество факторов экономического роста Японии. Это — отсутствие в течение многих лет существенных военных расходов; низкие темпы роста реальных доходов трудящихся по сравнению с темпами накопления; активное вмешательство государства в экономическую жизнь; протекционизм, национальные особенности и традиции, ряд других.

Несомненно, положительную  роль оказал и японский менеджмент. Система японского менеджмента  оказалась более приспособленной  к условиям научно-технической революции, чем европейская или американская системы.

     Особенности, которые характеризуют японский менеджмент.

     Во-первых, максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. В первую очередь начали процветать те корпорации, которые ориентировались на применение передовой техники и психологии Европы и Америки. Для этого используется масса литературных источников и с этой целью посылается за рубеж множество делегаций. Эта большая работа проводится во имя того нового, что уже есть или может появиться за рубежом. Главный лозунг японского бизнеса - нововведения. В нем в течение десятилетий отражалось стремление японцев преодолеть отсталость от других стран.

     В Европе и Америке много говорят  о склонности японцев "заимствовать". Но заимствуют и другие страны и  народы. Особенностью же японского  заимствования является то, что оно  в кратчайшие сроки внедряется в производство и увеличивает его эффективность. Современное японское производство ориентировано, с одной стороны, на то, чтобы "перенимать", а с другой - чтобы создавать собственные нововведения.

     Во-вторых, особенностью японского менеджмента является то, основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Японский менеджмент учитывает и использует десятки специфических неповторимых элементов. И вполне естественно, что такая система управления, которая больше ориентирована на "искусство", чем другие, оказалась лучше приспособленной к постоянным изменениям производства в конце XX в.

     Система управления в американских фирмах жестко организована. Это машинно-конвейерная, электронно-формализованная система управления, пригодная для любой капиталистической фирмы. На структуру управления здесь оказывают влияние различные факторы. С одной стороны - это факторы роста масштабов производства, усложнения выпускаемой продукции, территориальной разобщенности, а с другой - факторы исторических особенностей формирования конкретных фирм. Структура определяется сочетанием этих факторов. В структурах можно выделить общие черты, присущие структурам управления любой капиталистической фирмы. Но на нее оказывают влияние и специфические особенности. Большинство американских фирм носит на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях их развития. Это, в первую очередь, определяет характер взаимоотношений между внутрифирменными подразделениями. Западноевропейские компании имеют общие с американскими фирмами черты в использовании принципов децентрализации управления. В последние десятилетия западноевропейские фирмы произвели реорганизацию управления с использованием американского опыта. Они отошли от узкой специализации производства. В рамках компаний создаются производственные отделения или группы подразделений по различным сферам деятельности. Однако в западноевропейских фирмах все же сохраняются свои особенности, главным образом, связанные с их историческими условиями развития.

 

      3.2 Основные направления совершенствования правового регулирования нормирования численности в РФ. 

     На  сегодняшний день позиция законодателя такова, что установление конкретных норм труда с учетом производственных мощностей организации, специфики производимых работ, целей деятельности и иных подобных обстоятельств является исключительной прерогативой работодателя (ч. 1 ст. 162 ТК РФ). Последний реализует свое право исключительно с учетом мнения представительного органа работника, коим в большинстве случаев выступает профсоюз, а при его отсутствии (например, при незначительной численности работников) такого рода функции может выполнять трудовой коллектив (например, решение об этом может быть принято на общем собрании коллектива).