Микроэкономические проблемы трудовой деятельности

Микроэкономические  проблемы труда 

Внимание и  интерес к развитию человеческих ресурсов и управлению трудом на микроуровне  сегодня неуклонно возрастают. Одной  из главных причин является исчерпание наиболее простых источников роста  доходов во время рыночных преобразований. Сегодня многие предприятия столкнулись с различными кадровыми проблемами, сложностями с расширением производства из-за отсутствия соответствующих специалистов на национальном рынке труда, оттоком интеллектуальных ресурсов за рубеж. Именно поэтому постепенно приходит осознание необходимости развивать и обучать своих сотрудников, развивать систему накопления и использования их знаний, повышать эффективность управления трудом и имеющимися человеческими ресурсами. Вместе с тем, существует ряд нерешённых проблем, с которыми сталкивается почти каждое предприятие, которое предпринимает попытки поменять свое отношение к собственным человеческим ресурсам, внедрить и реализовывать разработанную систему управления персоналом. В связи с этим целью данной работы является сформулировать и рассмотреть наиболее актуальные проблемы в области управления трудом на уровне предприятия. 
 
 

Кадровый  реинжиниринг

Фундаментальное переосмысление и радикальная перестройка  структурно-функционального и персонального  состава предприятия с целью улучшения главных показателей работы – стоимости, качества и скорости исполнения – возможно в рамках кадрового реинжиниринга. Он предполагает, в частности, введение новых регламентов и организационного порядка. При этом не обязательно устранение всех прежних управленческих инструментов. Проблема многих предприятий состоит в том, что они «застряли» между двумя различными способами функционирования. Многие из прежних способов управления перестали соответствовать своим задачам и постепенно выродились в ритуалы, новые не используются в полной мере. На более новых предприятиях нет проблемы преодоления прежних методов работы. Но широкое распространение получила перегрузка работников без компенсации им дополнительных трудозатрат. Все дополнительные функции выполняются тем же составом работников, что, безусловно, ведет к перенапряжению и потере рабочего тонуса, т.е. невыгодно со стратегической точки зрения. 

Одним из важнейших  инструментов кадрового реинжиниринга  считается аттестация рабочих мест. В отечественной практике в настоящее время чаще всего аттестуется только техника безопасности, т.е. условия труда. В зарубежной же практике под аттестацией рабочих мест подразумевается комплексная оценка функций, выполняемых на конкретных рабочих местах, с учетом их роли в структуре целостного этапа выполняемых организацией функций. 

Сегодня на предприятиях Украины рабочие места рассматриваются  в отрыве от общего процесса, в который  они включены. Поэтому имеют место  распределение логически связанных  операций между несколькими рабочими местами, дублирование обязанностей, наличие рабочих мест, лишь частично включенных в общий процесс функционирования, неравномерность нагрузки на разные рабочие места. Потеряна практика оценки трудозатрат, проведения хронометража и учета нагрузки. Поэтому каждая потребность в выполнении новой функции ведет к образованию нового рабочего места или к большей перегрузке работников. Но в обоих случаях не ведет к оценке требуемых затрат времени и упорядоченному перераспределению функций между работниками в соответствии с их компетентностью. 

Часто проблема аттестации состоит в неполном представлении  о компонентах, входящих в понятие  «рабочее место», и ошибочной последовательности в выполняемых при его анализе  процедурах. Аттестация должна пройти несколько этапов. Первый из них – нормирование, на котором производится измерение времени выполнения, результатов и качества работы. Сейчас же чаще других используется только один из способов нормирования, в котором за основу берутся только объемы выполняемой работы, но не ее качество. За нормированием следует аттестация рабочих мест, их паспортизация и тарификация. Чтобы освоить логически упорядоченную последовательность этапов необходимо обучение многих руководителей и обмен опытом между ними. 

Одним из недостатков  классической теории и практики управления, ориентированной на формализацию должностных  функций с помощью должностных  инструкций, является негибкость и  жесткий характер распределения  функций между подразделениями  и между работниками внутри подразделений. Это приводит к тому, что ситуация постоянно опережает разработанные на длительное время организационные структуры и должностные инструкции. Они неминуемо отстают от требований условий хозяйствования и НТП, в значительной степени сдерживают прогрессивные процессы либо вообще перестают выполняться. Попытки своевременно пересматривать всю совокупность регламентирующих трудовую жизнь организации документов, как правило, не решают проблему, потому что это длительная и трудоемкая работа, к окончанию которой часто выясняется, что появляются все новые и новые обстоятельства, которые оказываются неучтенными. Поэтому чаще всего должностные инструкции на предприятиях имеют формальный характер, никем не исполняются, а круг реально исполняемых работниками обязанностей определяется некими неписаными правилами, договоренностями, обстоятельствами. 

Альтернативные  формализаторскому подходу решения  предлагает программно-целевой подход. Согласно ему, действия всего предприятия  в каждый момент времени направлены на достижение ограниченного числа вполне конкретных целей. Цели эти постоянно меняются, и в соответствии с этим меняется распределение функций между подразделениями и внутри подразделений. Перераспределение должностных обязанностей между работниками может определяться также появлением новых работников, изменением их квалификации, появлением новой мотивации или накоплением опыта. Человеческий ресурс оказывается «не зажатым в тисках» стандартных и неизменных требований должности, а свободным в проявлении по отношению к учитываемым факторам. 

Принятие решения  о том, какой из методов распределения  функций и контроля за их исполнением  найдет наиболее широкое применение должно основываться на анализе соотношения  повторяющихся и изменяющихся функций  и направлений деятельности. Наиболее распространенным методом для информационной подготовки такого решения является анализ деятельности (Job Analysis). Чаще всего конкретное рабочее место предполагает сочетание повторяющихся и изменяющихся функций. Соответственно их пропорции упор может делаться на то или иное соотношение стандартного контроля с помощью должностных инструкций и контроля посредством индивидуальных планов, периодических собеседований и оценок. В таких условиях должностным инструкциям отводится роль общего указания на место должности в системе управленческих диспозиций. Они призваны определять самые общие моменты в деятельности работников. 

При программно-целевом  управлении для достижения четко  поставленной подразделению цели его  коллектив действует как относительно самостоятельная единая команда, которая использует все имеющиеся в ее распоряжении ресурсы. Обязанности распределяются соответственно требованиям ситуации, определяются конкретные задачи, критерии и сроки их выполнения. На этой базе основывается оценка деятельности, оплата и премирование труда работников. Понятно, что при таком методе управления самое активное участие уже на стадии планирования работ, а также и в процессе их реализации должны принимать сами исполнители – рядовые работники подразделений. Зарубежный опыт показывает, что наиболее сложной в программно-целевом методе является разработка конкретных целевых показателей для каждого работника. Процедура их выработки должна проходить несколько этапов: 

1. Для каждого  работника определяется перечень главных обязанностей, среди которых выделяются регулярно осуществляемые специалистом функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый период, например, на квартал. При этом имеется в виду, что если исполнение целевых мероприятий может быть непосредственно проконтролировано и оценено, то для четкого понимания, контроля и оценки исполнения функций необходимо произвести их дальнейшую декомпозицию. 

2. Определяется  подотчетный работнику состав  каждой функции (сфера ответственности  работника). Каждый выделенный элемент функции выражается в конкретных социальных, экономических, статистических категориях (объем, сроки, качество, издержки и т.п.). 

3. Для каждой  категории выбирается показатель  и конкретная единица его измерения  (штуки, разы, дни, рубли, участники, проценты и т.п.). 

4. По каждому  из показателей устанавливается  эталон, план, стандарт или образец.  Эта база сравнения может быть  задана в интервальной форме  (от ___% до ____%, например) или в виде  шкалы. Сравнение показанных работником результатов с этими эталонами (планом, стандартом и т.п.) позволяет определить, хорошо или плохо, очень хорошо или очень плохо, или средне и т.п. выполнено конкретное целевое задание. 

5. В том случае, если в дальнейшем предусматривается  количественное сведение оценок выполнения специалистом всех целевых работ и получения интегрированной оценки его деятельности, разрабатывается система переводных баллов, в которой учитывается различная размерность измерительных шкал показателей оценки и различная значимость стоящих за показателями элементов должностных функций. 

Методика проведения периодической оценки и собеседования  позволяет руководителю подобрать  индивидуальный подход к каждому  сотруднику. Это, предусматривает: делегирование  полномочий, обучение и развитие персонала, стимулирование сотрудников к высокопроизводительному труду, эффективное планирование их деятельности. Собеседования с работниками постепенно занимают одно из ключевых мест в деятельности руководителей. Как показывают результаты последних исследований, популярность умений, входящих в собеседование, занимает одно из первых мест как у опытных менеджеров, так и у студентов бизнес-школ. В то же время в нашей стране этим методам уделяется относительно незначительное внимание по сравнению с исторически более ранними методами формализации производственных функций работников. 

Накапливаемая информация о проведенных собеседованиях и результатах оценки сотрудника позволяют избежать при аттестации персонала и принятии важных кадровых решений таких характерных ошибок, как излишняя снисходительность или требовательность, личная предрасположенность, учет только последних событий, тенденция оценивать деятельность работника под влиянием и на основании общего впечатления (хорошего или плохого), производимого сотрудником, а не результатов его работы. 
 

 Развитие и обучение персонала 

 Под развитием  персонала следует понимать систему  мер, направленных на качественное  улучшение профессионально-важных  качеств работников. Вместе с  тем, развитие персонала –  это процесс, который требует управления со стороны как непосредственных руководителей, так и менеджеров по работе с персоналом. Если рассмотреть этапы такого управления, можно выделить: 

1)  диагностику  актуального состояния работника; 

Достигается несколькими методиками. Среди них: анализ производительности и качества работы, собеседование (интервьюирование) с работником, психологическое тестирование. Следует учитывать, что применимость теста как любого другого метода имеет свои границы. Например, тесты теряют в своей информативности в том случае, если их используют для измерения качеств сотрудников, работающих в организации достаточно длительное время и хорошо знакомых коллегам. Гораздо информативнее использование оценки качеств сотрудника его коллегами. Другое ограничение состоит в том, что не желательно применение тестов сотрудниками, не имеющими психологического образования. Если руководителю до конца ясны причины неудач подчиненного, он может рекомендовать подчиненному пройти аттестацию и в ее рамках процедуру психологического тестирования. 

2) мотивирование  работников на развитие и профессиональный  рост; 

3) определение  стратегических целей развития; 

Мотивирование работника на развитие и служебный  рост – одна из важнейших работ  как его непосредственного руководителя, так и менеджера по работе с персоналом. При удачном проведении указанной процедуры возможно значительный повышение как производительности подчиненного, так и его общая активизация: проявления инициативы и т.п. Данный этап может осуществляться совместно со следующим – постановкой целей развития. Необходимо в диалоге с работником выяснить насколько тот доволен своим нынешним социальным и служебным статусом, как подробно он представляет себе свое служебное будущее, связывает ли он его с получением дополнительного образования или считает себя достаточно подготовленным специалистом; как высоко по его оценке находится его собственный профессиональный «потолок». Важным аспектом установления приоритетов персонального развития работника является наиболее значимое для него направление – вертикальное или горизонтальное, то есть важна для работника карьера по управленческой «лестнице» или по профессиональной.