Методы стимулирования персонала предприятия

     Моральное стимулирование может осуществляться по двум направлениям:

1. поощрение - знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной или письменной форме;
2. порицание. Эффективность каждого направления и конкретных мероприятий зависит в значительной степени от индивидуально-психологических особенностей работника; от уровня духовного развития человека, жизненных целей, приоритетов, предпочтений, ценностей, возраста и т.д.

     Эти два метода направлены на создание различных ответных реакций работников, но оба могут способствовать мотивации  человека. Эффективность порицания  зависит от индивидуально психологических  особенностей работника. К примеру, одно и то же критическое замечание  может дать разные результаты: бурную реакцию холерика, повышение деятельности у сангвиника, потерю работоспособности  у меланхолика и не оказать  влияния на флегматика  Вообще все  формы морального поощрения действуют  неодинаково на разные категории  людей. Это зависит от их уровня духовного  развития, жизненных ценностей и  приоритетов, предпочтений, психологического типа поведения, возраста, пола и др. Например, такое поощрение, как письмо руководителей с благодарностью, популярно среди молодых работниц, а не рабочих-мужчин

     Для использования такого фактора мотивации, как моральное стимулирование, нужно  хорошо знать коллектив. Только тогда  моральные стимулы дадут ощутимый эффект. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку и широкий  спектр всевозможных мер стимулирования, способных удовлетворить любые  духовно-нравственные потребности; а  материальные затраты на реализацию этого фактора могут быть невысокими, по сравнению, например, с затратами  на материальное стимулирование.

     Итак, для максимального эффекта моральных  стимулов необходимы:

1. индивидуальный подход (знание предпочтений);
2. широкий спектр всевозможных мер стимулирования;
3. их сочетание с материальными формами стимулирования труда.

     В качестве мероприятий такого рода можно  предложить проведение конкурсов профмастерства в масштабе банка, города, области, региона, страны, между филиалами, подразделениями  и т.д., присваивать за достигнутые  результаты звания лучшего операциониста, бухгалтера и т.д.

     Возможным вариантом морального стимулирования мы считаем привлечение работников к процессу управления банком. Работник, вовлечённый в процессы анализа, прогнозирования, планирования, создания стратегии и тактики, чувствует  свою сопричастность к работе банка  в целом, ощутит собственную роль в успехе банка, свою сопричастность к нему, сможет реально оценить, как  неудачное решение может дестабилизировать  работу банка.

     2. Продвижение по  службе. Представления работников о своей будущей деловой карьере могут стать сильным стимулом их активности и эффективной работы. Повышение, особенно в случае со специалистами и отчасти руководителями отделов, может быть только на руководящую должность, а это не всегда возможно ввиду ограниченности руководящих мест и отсутствия у претендентов опыта руководства, организаторских способностей и т.д. В ряде западных фирм введена "двойная лестница" карьеры, т.е. специалист может расти профессионально, не переходя на административную должность. Так, после специалиста могла бы следовать должность ведущего и главного, затем советника председателя банка, что по статусу и окладу соответствовало бы должности начальника отдела; далее должность старшего советника и т.д. Таким образом "переросшим" и тем, кто скоро "перерастет" свои должности работникам есть важный стимул хорошей работы и без назначения на руководящую должность (далеко не у всех работников возможность именно руководить людьми является привлекательной стороной деятельности). Кроме того, большой процент затруднившихся ответить говорит о слабой информированности (особенно специалистов) по этому вопросу.

     Резервы усиления мотивации труда есть и  в области продвижения по службе. Условия для дальнейшего продвижения  оценивают хорошими лишь 15,79% респондентов. Ситуация наиболее неблагоприятна среди  операционистов - самого низшего звена  работников. Они в большей степени  не удовлетворены сложившейся системой продвижения (38,10% эти условия оценили  как плохие). А именно для операционистов, средний возраст которых 26-40 лет (57,14%) и моложе, на наш взгляд, важно  видеть перспективу дальнейшего  повышения в должности, причем, у 23,81% операционистов есть резервы и  квалификации, которая у них выше, чем этого требует работа. Предоставить больше возможностей карьерного роста - еще один фактор мотивации, способный  значительно повлиять на результативность работы. [6, с.17].

     3. Условия труда.  Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие - это резко снижает мотивацию труда, т.е. внимание работников переключается на этот фактор. Хорошие условия труда усиливают мотивацию незначительно, тогда как плохие условия резко ее снижают.

     Условия труда (комфорт, техническую оснащенность, обеспечение физической и психологической  защищенности) в коммерческих банках России, Казахстана и Узбекистана "очень  хорошо" оценили только 6,67% руководителей, 5,00% специалистов и 0,00% (!) операционистов. [6, с.18].Такие результаты получены от респондентов, работа которых традиционно связывается с комфортностью, хорошей технической оснащенностью и т.д. Поэтому есть над чем задуматься менеджерам и дизайнерам! Видимо, за внешним лоском оказываются "в тени" и забываются требования самих работников, условия их труда и удобства обслуживания клиентов.

     Таким образом даже в относительно благополучных  организациях, какими являются банки, условиям труда не уделяется достаточно внимания.

     Условия труда - фактор, оцениваемый неоднозначно на разных предприятиях. В некоторых  учреждениях плохие условия труда  создает шум, в других - запыленность и температура воздуха, в третьих, - загазованность и т.д. Зачастую эти  факторы ликвидировать сложно - их наличие предполагает производственный процесс. Принято выделять следующие  факторы условий труда:

• санитарно-гигиенические - влажность, атмосферное давление, загрязненность пылью, химическими веществами, вибрация, освещение, различные виды излучений, контакт с водой, маслом, токсическими веществами и т.п.
• социально-психологические - физическая нагрузка, темп работы, нервно-психическое напряжение, монотонность работы, организация рабочего места, режим труда и отдыха, функциональные качества оборудования, вспомогательных средств и т.п.
• эстетические - архитектурно-художественные качества интерьера (мебель, цвет стен, озеленение, предметы декоративно-прикладного искусства), использование функциональной музыки.

     Если  санитарно-гигиенический фактор - неотъемлемый для процесса производства, то эстетический и отчасти социально-психологический  факторы настолько необходимыми не являются, но они способствуют более  производительной работе и могут "сглаживать" негативный эффект на мотивацию санитарно-гигиенического фактора. Действия администрации банка  должны быть соответствующими - в направлении  дальнейшего совершенствования  условий труда, прежде всего, операционных работников.

     4. Психологический  климат. Благоприятная обстановка в коллективе положительно влияет на работу коллектива. Хороший психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью - оценивается в банках по-разному. В некоторых банках степень удовлетворенности психологическим климатом достаточно высокая, а в остальных - эта проблема требует решения, например, путем перевода неудовлетворенных отношениями в коллективе сотрудников в другие подразделения. Совместный труд при благоприятном психологическом климате в коллективе - фактор, усиливающий мотивацию сотрудников. Подробнее остановимся на непосредственно связанной с психологическим климатом групповой мотивации, важном действенном факторе повышения эффективности труда.

     Поведение человека и его активность, в том  числе в трудовой деятельности, во многом определяется коллективом, в  котором он работает. Психологи выявили  явление социальной фацилитации, проявляющейся  в улучшении результатов работы человека, когда он находится в  окружении людей. Исследователями  этого вопроса установлено, что  в присутствии других людей повышает продуктивность у 40% испытуемых, у четверти она снижается, а у остальных  практически не изменяется, т.е. работа в группе, в окружении других людей  в целом положительно влияет на производительность труда работников. Зная этот факт, можно  управлять мотивацией путем балансирования индивидуальной и групповой мотивации  для достижения высокой производительности труда как отдельного работника, так и коллектива. [13, с.11].

     Отношения людей в коллективе, играющие важную роль в управлении коллективом его  мотивацией, формируются на протяжении всей жизни человека в процессе воспитания, обучения, практики и постепенно закрепляются в поведении человека, становятся свойствами личности, проявляются в  различных формах и способах поведения: поступках, действиях, реакции словесной  и эмоциональной на различные  события и т.д.

     По  направленности различают отношения  людей к: обществу, людям, самому себе, труду.

     Все отношения подразделяются на положительные  и отрицательные. Первые активизируют психические и физические силы человека, ведут к повышению производительности труда. Вторые же тормозят развитие способностей личности, снижают экономические  результаты труда, повышают неудовлетворенность  работой, собой, окружающими людьми.

     Размер  коллектива не имеет принципиального  значения для повышения производительности труда и удовлетворенности его  членов. Даже при его увеличении, силы, сплачивающие коллектив, не ослабевают за счет более мелких групп, составляющих коллектив. Групповая работа - одна из особенностей работы в коммерческом банке, поэтому улучшению психологического климата менеджеры должны уделять  достаточное внимание.

     5. Возможность самореализации (возможность  реализации мета-потребностей  по-Маслоу). Наряду с материальными и моральными стимулами, мотивировать высокоэффективный труд могут и мотивы, способные удовлетворить потребности в самореализации и самовыражении. В иерархии потребностей Маслоу они (потребности) относятся к потребностям высшего уровня (или мета-потребностям).

     Мета-потребности  Маслоу относит к инстинктоподобным  потребностям, так как человек  нуждается в их удовлетворении также, как нуждается в удовлетворении потребностей более низких уровней, а мета-мотивами являются сущностные, высшие ценности бытия - либо в чистом виде, либо в сочетании с низшими потребностями. Среди высших ценностей - правда, благость, красота, совершенство, необходимость, осмысленность, приверженность процессу и другие. Мета-потребности требуют своего удовлетворения, чтобы:

1. избежать "болезни";
2. достигнуть "вочеловеченности".

     В качестве "болезней" Маслоу приводит безразличие, отчуждённость, апатию, генерализованное сомнение и т.д., способные демотивировать деятельность. Также, как нереализация низших потребностей может привести к болезни физиологической, невозможность  реализации потребностей высшего уровня может привести к болезням духовным.

     У каждого человека своя субиерархия  потребностей высшего уровня в зависимости  от его ценностей, талантов, особенностей психики. Но можно выделить ценности, общие для трудового поведения  работников коммерческого банка.

     По  данным опроса, возможность реализовать  себя в данной области отметили как  наиболее привлекательную сторону  деятельности (после ответа "возможность  широкого общения с людьми) 18,46% руководителей, 25,66% специалистов и 15,56% операционистов, оставив на более дальних позициях такие стороны деятельности, как  стремление выполнять высокооплачиваемую работу. [6, с.15].

     Роль  и место реализации мета-потребностей, несомненно, один из эффективных методов  мотивации, но невозможность реализации и удовлетворения потребностей высшего  уровня может значительно ослабить мотивацию.

     В обобщенном виде приоритетные направления  мотивации труда работников (отражённые нами в виде конкретных мероприятий) коммерческого банка представлены в виде таблицы (см. табл.1.).

     Таблица 1

     Приоритетные  направления мотивации  работников коммерческого  банка