Методы стимулирования персонала предприятия

• наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в лучших банках страны и за рубежом;
• осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях. Наличие высококвалифицированных кураторов, опекающих молодёжь;
• разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;
• используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания иностранных языков и т.п.

     Жёсткая конкуренция на финансовом рынке  Франции обусловила следующие особенности управления персоналом в банках:

• повышенные расходы на подготовку персонала (до 12% против 5-6% в США);
• координирующая роль Центрального банка Франции, выражающаяся в разработке методологии процессов финансово-кредитной системы и персонального менеджмента;
• использование конкурсов при замещении различных должностей;
• тесная связь продвижения по службе с переподготовкой и повышением уровня знаний;
• обучение всех банковских служащих по программе "Психология общения";
• высокий удельный вес менеджеров и специалистов-женщин (до 20%);
• постоянное информирование персонала о деятельности банка за определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.

     В итальянских банках на севере страны используются американские методы управления персоналом. В южных районах с чисто итальянской спецификой управление в банках осуществляется без определённой системы (по отклонениям в результате возникших ситуаций). В Италии практически советская система подбора и перемещения кадров на основе субъективных факторов:

• родственных и дружеских связей и т.п.;
• отсутствуют стимулы, способствующие повышению квалификации;
• отдаётся приоритет административным методам управления, а не методам экономико-социального характера. [6, с.15].

      2. Исследование методов стимулирования персонала АКБ «Российский Капитал»

     2.1 Характеристика АКБ «Российский капитал» и его кадрового  потенциала

     АКБ «Российский капитал» (ОАО) основан в 1993 году. Банк осуществляет свою деятельность на основе Генеральной лицензии Центрального банка РФ № 2312 от 28 апреля 2003 года.

     Позитивными факторами развития Банка являются:    

      - универсальность Банка;   

      - рост показателей доходности  и собственного капитала;   

      - рост клиентской базы;   

      - отраслевая диверсификация кредитного  портфеля;   

      - растущая географическая диверсификация  бизнеса; 

      -активная работа на быстрорастущем  рынке потребительского кредитования.

     На  протяжении последних лет Банк динамично  развивается. По состоянию на 01 января 2006 года размер собственного капитала составил 3,8 млрд. рублей (за последние 4 года собственный капитал вырос  более чем в 3 раза), значение коэффициента достаточности капитала - 32,8 (при  нормативном значении – 10,0).

     Общий объем обязательств Банка на 01 января 2009 года составил 7,4 млрд. рублей или 66,2% пассивов (по сравнению с 2002 годом объем увеличился на 61 %). Средства клиентов с 2002 года выросли на 70% и составили 6,6 млрд. руб. По состоянию на 01 января 2006 года вклады физических лиц составили 2,6 млрд. руб. или 35% обязательств (по сравнению с 2002 годом этот показатель увеличился на 16%). Совокупная доля привлеченных Банком депозитов физических и юридических лиц имеет тенденцию к увеличению, что, безусловно, является позитивным фактором, поскольку создает хорошую предпосылку к дальнейшему расширению ресурсной базы. В структуре депозитов преобладают среднесрочные и долгосрочные – 56 % от общего объема депозитов. В течение 2005-2006 годов общее количество клиентов возросло на 60%.

     Столь существенный рост объема привлеченных средств обусловлен активным наращиванием клиентской базы Банка, в том числе  за счет развития филиальной сети в  регионах.

      Как мы видим из табл. 1 уровень образования  работников Банк достаточно высокий. Все  руководители, начальники отделов, бухгалтеры и специалисты имеют высшее образование. Обслуживающий персонал имеют среднетехническое  и высшее образование. Результатом  успешной кадровой работы в АКБ «Российский  капитал» стало повышение уровня образованности работников в 2009 году. Отметим, что в таблице 1 представлены данные только по Нижнему Новгороду.

      Таблица 1

        Уровень образования работников  АКБ «Российский капитал»

       Коллектив АКБ «Российский капитал» отличается молодостью, мобильностью, а значит и большими возможностями в повышении  своего образования.

      Рис. 1 Возрастной состав АКБ «Российский  капитал»

      В банке трудятся преимущественно  молодые специалисты. Средний возраст  составляет 34 года.

      Разработаны и внедрены в практику социальные программы повышения квалификации, пройдя которые наши сотрудники приобретают  более глубокие профессиональные знания. Весь персонал знает, что от их квалификации зависит качество сервиса, предоставляемого нашим клиентам.

      Для поддержания соответствующего уровня профессионализма сотрудников, кадровой службой проводится мониторинг ситуации на рынке, что позволяет корректировать уже действующие программы и  разрабатывать новые. Так образом, весь персонал постоянно в курсе  последних изменений и всех событий.

      Обучение  сотрудников традиционно ведется  по направлениям, необходимым акционерному обществу. Если сотрудник хочет получить знания в другой области, которые  в данный момент в акционерном  обществе в плане не стоят, однако являются перспективными, то решения  об оплате такого обучения принимаются  в индивидуальном порядке. 

      2.2 Анализ мотивационной структуры АКБ «Российский капитал»

      Управление  персоналом в АКБ «Российский  капитал» опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам  производственных и деловых качеств  работника, организации труда, его  оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.

      Система морального и материального стимулирования в банке предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие  повышение эффективности труда, его качества. Систему стимулирования формируют постоянные и переменные элементы, льготы и факторы мотивации.

      В АКБ «Российский капитал» руководство  считает, что чем больше текущей  информации о деятельности Банка, о  резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет  потребность в контроле, тем более  осмысленной становится его деятельность.

      Для руководства очень важно понимать, почему подчиненные ведут себя так, а не иначе; это дает им ценную информацию о том, какие потребности они  хотят удовлетворить в своей  работе.

      Расстановку и профессиональную адаптацию работника  в коллективе обычно организовывают так, что работника назначают  на должность со строго очерченными  обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. Руководящий персонал формируется  по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную  организационную и психологическую  среду, усиливает сплоченность малых  групп, развивает взаимопомощь и  соревновательность, повышает престиж  производительной работы. При рассмотрении вопроса о продвижении работника  по служебной лестнице учитывается  не только его опыт, достигнутые  результаты и мнение вышестоящих  руководителей, но и самооценка самим  работником возможности профессионально-квалификационного  роста.

      Совершенствование квалификации работников может происходить  как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность  выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя. Широко развито продвижение молодых и перспективных сотрудников по служебной лестнице, которые могут получить высокие должности.

      В АКБ «Российский капитал» есть традиция – поздравление сотрудников с  днем рождения или другими знаменательными  датами в их жизни, с вручением  премии или ценного подарка. А  также совместное проведение общегосударственных  праздников с вручением, наиболее отличившимся сотрудникам ценных подарков и благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин и других развлекательных мероприятий. Это позволяет людям наиболее полно раскрыться в коллективе и  сплотиться, наладить взаимопонимание  со всеми, кто работает в акционерном  обществе.

2.3 Резервы усиления роли и места мотивации труда в практике управления персоналом АКБ «Российский капитал»

     Резервы усиления роли и места мотивации  труда в практике управления персоналом АКБ «Российский капитал» в следующих  факторах:

• материальное вознаграждение;
• моральное стимулирование;
• продвижение по службе;
• условия труда;
• возможность самореализации;
• психологический климат и т.д.

     Проанализируем  роль и место каждого фактора  в практике мотивации труда и  повышения эффективности работы персонала коммерческого банка.

     1. Моральное стимулирование. Сиcтема морального стимулирования была достаточно популярна и распространена на предприятиях и в организациях в 60-70-е годы, но в 90-х годах её популярность несколько ослабела. Cистема поощрений наградами, знаками отличия, грамотами и другими символами внимания может стать достаточно действенным фактором мотивации труда банковских работников. В коммерческих банках имеются резервы мотивации труда посредством морального стимулирования. Например, лишь 10,34% специалистов коммерческих банков России, Узбекистана и Казахстана полностью удовлетворены системой морального стимулирования; 40,23% - не удовлетворены; 49,43% оценивают свое отношение к системе морального стимулирования, принятой в банке как "в основном удовлетворен". [5, с.10].