Методы оценки эффективности работы персонала на предприятии общественного питания

5. оценка рабочего поведения.

Для многих руководителей оценка рабочих  показателей и трудового поведения  подчиненных с использованием методов  ранжирования связана с определенными  трудностями. Главным образом эти трудности обусловлены тем, что оценивающим бывает трудно провести различия между хорошим и очень хорошим, между средним и плохим работником. Оценка рабочего поведения с использованием специальных форм (анкет) позволяет преодолеть эти трудности, так как дает возможность оценивать конкретные образцы рабочего поведения работника.

При оценке (или самооценке) рабочего поведения используются оценочные  формы, содержащие утверждения или  формулировки, которые описывают  эффективные и неэффективные виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей. При заполнении вопросника руководитель, производящий оценку, отвечает «Да» или «Нет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения или отмечает знаком «+» нужный вариант ответа.

Дополнительные трудности, связанные  с использованием этого метода, заключаются  в том, что образцы поведения, которые для одной профессиональной группы могут рассматриваться как эффективные, в работе представителей других профессий могут не встречаться вообще. Поэтому для каждой профессиональной группы требуется или разработка новых, или соответствующая адаптация («подгонка») уже существующих батарей вопросов, что требует достаточно высокой квалификации специалистов, разрабатывающих такие оценочные формы, и больших затрат времени.

Данный метод полезен при  решении задач, связанных с развитием  работников, поскольку он позволяет  рассматривать их работу и получаемые результаты через призму конкретных образцов поведения, что дает возможность руководителю наметить основные направления совершенствования работы каждого из его подчиненных;

6. управление по целям как метод оценки эффективности.

Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.

 

Основными элементами управления по целям являются:

• постановка целей;

• планирование работы;

• текущий контроль;

• оценка достигнутых результатов  и подведение итогов.

Использование управления по целям  при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс. Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных обсуждений (консультаций) руководителя и подчиненных. Использование управления по целям в качестве оценочной процедуры позволяет повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей.

Управление по целям - это сложный  процесс, включающий в себя ряд этапов и предполагающий учет множества  факторов, которые оказывают влияние  на достижение поставленных целей.

В процессе управления по целям должны присутствовать следующие шаги:

1. Работник вместе с непосредственным  руководителем анализирует содержание  своих должностных обязанностей.

2. Работник составляет список  целей, которые, по его мнению, позволяют добиться установленного  уровня рабочих показателей. Этот  список целей должен учитывать цели, стоящие перед подразделением (организацией), и включать в себя план саморазвития работника.

3. Обсуждение поставленных целей  с непосредственным руководителем,  внесение соответствующих корректив  и утверждение поставленных целей. При этом руководитель выступает не в роли судьи или оценивающего, а скорее в роли консультанта, наставника или учителя, ориентированного на развитие подчиненного.

4. Работник совместно с руководителем  определяет те стандарты (показатели  или контрольные точки), которые будут использоваться при определении успеха в достижении поставленных целей.

5. Контроль степени успешности  работы подчиненного на основании  сопоставления его реальных рабочих  достижений с установленными  целями и стандартами.

6. Итоговая оценка результатов, достигнутых подчиненным.

За этапом подведения итогов, когда  руководитель совместно с подчиненными оценивает достигнутый прогресс, следует постановка новых целей, рабочих стандартов и разработка путей их достижения.

Задачи завершающих этапов управления по целям наилучшим образом решаются в ходе оценочного собеседования, которое руководитель проводит с работником. Для большинства руководителей проведение собеседования является наиболее трудной задачей, так как при этом требуется хорошо владеть не только методом управления по целям, но навыками межличностного общения. Грамотное проведение оценочного собеседования требует от руководителя умения слушать, умения преодолевать сопротивление подчиненных, открытости в общении и способности создания доверительной атмосферы в ходе собеседования.

Любая цель, стоящая перед работником, должна быть увязана с целями подразделения  и/или организации. При этом следует  отслеживать, чтобы поставленные цели отвечали следующим требованиям:

• рабочие цели должны поддаваться четкой количественной или качественной оценке. Те цели, достижение которых не может быть подтверждено (либо на основании измерений, либо качественных/экспертных оценок), должны по мере возможности отбрасываться;

• следует ставить достаточно сложные, напряженные, перспективные цели. Постановка слишком простых целей не мотивирует работников и вызывает формальное отношение к работе;

• цели должны быть конкретными. Не следует формулировать цели в общем виде, как, например: «улучшить отчетность», «работать более внимательно», «уделять больше внимания клиентам»;

• должен быть четко определен срок исполнения;

• цели должны быть реалистичными, то есть такими, которые могут быть достигнуты исполнителем. Они должны быть в пределах компетенции того работника, для которого они поставлены. Если ситуация не зависит целиком и полностью от усилий данного работника, то свою нерадивость он всегда может списать на плохую работу других людей или других служб;

• работник должен видеть, что достижение поставленных целей связано с его карьерным ростом или развитием;

• цели должны быть зафиксированы в письменном виде ясным, понятным, четким языком;

• цели и план действий должны служить основой для регулярного подведения итогов работы. Регулярные встречи, специально посвященные подведению итогов, дают возможность руководителю и работник обсудить достигнутый прогресс и в случае необходимости - скорректировать цели.

 

 

 

 

 

2. Анализ системы оценки  персонала и результатов трудовой  деятельности на предприятии  ОАО «Тольяттимолоко»

2.1 Общая характеристика и структура предприятия

ОАО «Тольяттимолоко»

 

ОАО «Тольяттимолоко» было создано путем преобразования государственного предприятия - Молочный комбинат «Тольяттинский» в открытое акционерное общество "Тольяттимолоко" в 1993г. Место нахождения организации: 445043 Россия, Самарская область, город Тольятти, ул. Коммунальная 26.

Предприятие является юридическим лицом в форме открытого акционерного общества в соответствии с законодательством Российской Федерации, с даты его государственной регистрации.

ОАО «Тольяттимолоко» имеет печать со своим наименованием, фирменный знак (символику), самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в российских и зарубежных учреждениях банков. Общество действует в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом предприятия.

Общество имеет в собственности  обособленное имущество, вправе от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные  права, вести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде.

Основополагающим источником прибыли  ОАО «Тольяттимолоко» служит доход от производства и реализации выпускаемой продукции.

Главными целями производственной деятельности предприятия являются:

- получение прибыли и обеспечение высокой рентабельности производственной деятельности;

- исполнение всех заключенных  с заказчиками и хозяйственными  агентами ОАО «Тольяттимолоко» контрактов и договоров в срок и на определенных в них условиях.

Обе указанные цели непосредственно  связаны между собой, так как без производства и реализации продукции получение прибыли предприятием невозможно.

Основными видами деятельности данного предприятия являются:

• производство цельномолочной продукции;
• производство обработанного жидкого молока;
• производство сметаны и жидких сливок;
• производство кисло-молочной продукции;
• производство творога и сырково-творожных изделий;
• производство коровьего масла;
• иные виды деятельности, разрешенные законодательством РФ.

Одной из важнейших составляющих процесса управления производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Тольяттимолоко» является анализ финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности. На основании этого определяются методы улучшения финансового состояния, сокращения себестоимости производства и повышения прибыльности.

 

2.2 Анализ методов оценки  труда, существующих на данном  предприятии

 

Для экономической оценки движения персонала управляющей организации  используется система показателей, характеризующих интенсивность  оборота кадров и детализирующих особенности этого оборота.

В существующей системе управления персоналом ОАО «Тольяттимолоко» акцент сделан на административные методы управления. Это выражается в высокой требовательности к труду работников, усилении контроля и отказ от использования слабо подготовленных работников уже на стадии собеседования.

Наряду с административными  методами управления персоналом, важнейшим  социальным методом управления в  ОАО «Тольяттимолоко» является кадровая политика, на основе которой формируются перспективы развития коллектива вообще и каждого работника в отдельности.

Кадровая политика ОАО «Тольяттимолоко» представляет собой систему общих управленческих ориентиров для принятия решений относительно персонала, которая обеспечивает оптимальное достижение целей организации. Практическим направлением существующей на предприятии кадровой политики является «Положения об отделе кадров», в котором отражается:

- прогнозирование текущей и  перспективной потребности в  кадрах и источников ее обеспечения;

- планирование и регулирование движения и профессионального роста кадров организации;

- изучение профессиональных, деловых  и личностных качеств работников;

- планирование и обеспечение  подготовки и переподготовки  кадров с учетом потребностей  предприятия с особым вниманием на обучении молодых специалистов методам управления;

- принятие управленческих решений  по вопросам труда и социального  развития персонала ОАО «Тольяттимолоко» на основе анализа социально-экономической ситуации в организации, изучения потребностей и интересов различных категорий работников и имеющихся материальных возможностей для их удовлетворения;

- организация работы по профессиональной  ориентации и адаптации молодых  специалистов;

- использование материального  и морального стимулирования  работников в соответствии с их трудовым вкладом.

Кадровое планирование возложено  на отдел кадров ОАО «Тольяттимолоко». Другие структурные подразделения организации представляют отделу кадров все необходимые данные. На их основе определяется необходимое число работников, их квалификация и сопутствующие расходы.

В течение последних лет подбор персонала осуществляется силами службы персонала и экспертов из числа  наиболее подготовленных сотрудников, без привлечения внешних консультантов.

Для определения профессиональных и личностных качеств руководителей и специалистов при включении в состав резерва кадров на выдвижение, а также при приеме на работу разработаны и применяются типовые тесты и анкеты. В ОАО «Тольяттимолоко» для мотивирования сотрудников на продуктивную работу используется материальное стимулирование. В его основе оперативного плана работы с персоналом лежат данные об:

- общей структуре работников (квалификационные, половозрастные, текучесть кадров, соотношение полностью и частично  занятых и т.п.);

- сведения о постоянном составе персонала (образование, время поступления на работу, семейное положение, место жительства, возраст);

- данные о заработной плате  работников (ее структура, дополнительная  заработная плата, надбавки);

- сведения личностно-психологического  характера.