Количественные и качественные показатели, характеризующие трудовые ресурсы общества

     Свободное перетекание рабочей силы из одного места в другое является одним из признаков рыночной экономики, конкуренции. Угроза потери хороших сотрудников заставляет работодателя внедрять комплекс мер — материальных, психологических, управленческих, — которые бы сделали его компанию более привлекательной на рынке, и это хорошо для всех.

     Посмотрим на проблему с другой, моральной  стороны. Никто же не рассматривает  объявление о вакансии от работодателя как попытку воровства кадров. А ведь по своим задачам и объявление о вакансии, и прямое предложение от хедхантера — одно и то же.

     Практика  «переманивания» показывает, что  примерно от 20 до 40 % высокопрофессиональных кандидатов отказываются рассматривать предложения о переходе на другую работу. Мастерство хедхантера заключается в умении обнаружить привлекательные стороны в компании заказчика и соответствующие мотивы у потенциального кандидата, чтобы соединить обе стороны. А сделать это, когда и заказчик не «прозрачен», и кандидат закрыт, очень непросто.

     Чтобы стать объектом «охоты», человек  должен много вложить в себя: образование, практический профессионализм, социальную и личностную зрелость.

     Вузы (бизнес-школы) дают знания, но не дают умений. А умения — это главная  ценность специалиста. Хотя иногда объектом «охоты» становятся люди именно со знаниями: кандидаты и доктора наук, эксперты в какой-либо области. Иногда — потому что в процессе роста ученые, эксперты пишут статьи, выступают на конференциях и т. д. — ведут публичную деятельность. Их можно заметить и пригласить на работу самостоятельно, без привлечения хедхантеров. Но и профессиональным посредникам есть что тут делать.

     Есть  иностранные executive search-компании, у которых  в базе данных содержатся все российские кандидаты и доктора наук по химии  и биологии. Подбор этих специалистов заказывают фармацевтические, биотехнологические, химические компании.

     Другое  дело профессионалы-практики: руководители производства, главные технологи, ведущие конструкторы, финансовые директора и главные бухгалтеры и, конечно, менеджеры всех уровней.

     Обычно  этапы становления профессионализма специалиста таковы:

     От  момента окончания вуза до полугода — новичок, который только адаптируется в профессии и бизнесе.

     От  полугода до полутора лет — молодой  специалист. Набирается опыта. Очень  хорошо, если работает под руководством или наблюдением профессионального наставника.

     1,5—3  года — специалист. Основные годы  профессионализации, когда человек  вбирает тонкости профессии и  может начать показывать хорошие результаты.

     3—5  лет — зрелый специалист. Хорошо  ориентируется на своем участке.  Может быть выдвинут в руководители. Это уровень, на котором специалист может заинтересовать хедхантера.

     Больше 5—7 лет — «звезда». При хороших  способностях и постоянной работе над своим профессионализмом специалист может дорасти до уровня «звезды», т. е. показывать результаты значительно выше среднего. Тогда он становится объектом «охоты».

     Технология  рекрутинга хорошо работает при поиске специалистов с зарплатами в интервале 400—800 долларов (регионы — $300— 600).

     При подборе в интервале $800—1200 появляется напряжение. При зарплате специалиста более $1500 полноценно закрыть позицию технологией рекрутинга крайне сложно. Желающих на такую зарплату может быть много, но вот их соответствие поставленной задаче...

     Может показаться, что в регионах найти  специалиста на зарплату выше $1000 вообще легко, потому что таких зарплат  там мало. На самом деле не так.

     Поток резюме на вакансию с высокой зарплатой в регионе создать легко, только специалистов нужного уровня там еще меньше, чем в Москве, — расти не под кем, нет соответствующих предприятий и позиций. Чаще всего приходится находить кандидата из другого региона.

     Затраты на подбор такого специалиста силами менеджеров по персоналу и упущенная выгода будут у работодателя существенно выше, чем при обращении в хантинговую компанию. Если специалист будет найден самостоятельно и принят на работу, скорее всего в течение 2—6 месяцев наступит разочарование.

     Одна  из фирм, торгующая строительными  инструментами и имеющая представительства в 23 регионах, например, меняет четырех из пяти найденных самостоятельно руководителей региональных представительств в течение полугода.

     Очень часто заказчик формулирует задание  так: «Приводите к нам лучших!»  Но что такое «лучший»?

     Работающее  определение: хороший сотрудник  тот, кто справляется со своими обязанностями на данном рабочем месте.

     Такой подход позволяет не делать ставку на формальные критерии - пол, возраст, образование, диплом, в каких компаниях  работал и т. д. Он позволяет подбирать  ключевых специалистов «под задачу» по всей должностной шкале — от низших до высших,

     Но  все же можно выделить две группы кандидатов, которые относятся к «лучшим», на которых идет «охота» хедхантеров. 

     1-я  группа. Специалисты:

     — добивались в своей деятельности высоких, желательных для заказчика результатов, мотивированы на работу (трудоголики);

     — достигали результатов, близких  к желаемым, мотивированы на работу, на затрату усилий в собственном обучении.

     2-я  группа. Менеджеры:

     — имеют опыт организации с нуля прибыльного подразделения, компании. Их называют стартапер (startup), менеджер проекта;

     — есть опыт, умения, готовность к захвату  сегмента, доли рынка.

     Такие менеджеры — гордость, "золотой  запас» российского бизнеса. Они  нужны и а малых и в крупных  компаниях. Но есть подводные камни  при поиске и таких менеджеров.

     Как правило, это российские топ-менеджеры, совершившие в недавнем прошлом «большой прорыв» — построили часть или полностью бизнес. Но конкуренты не стоят на месте, и надо продолжать борьбу. А некоторые из них хотели бы иметь еще более высокооплачиваемую работу — как показатель заслуг, но с меньшими ежедневными усилиями или меньшей ответственностью.

     Другая  группа — российские менеджеры иностранных  компаний, которые привыкли к операционному управлению с достаточным финансированием.

     Когда их переманивают на более высокие  посты в российские компании — на должности гендиректора или руководителя целого направления со всеми «прелестями» отечественных компаний: недостаток финансов, родственники владельцев, нечеткое оперативное управление, владелец, не отошедший от позиции «главного менеджера», — они не справляются из-за отсутствия опыта или слабой личной мотивации.

     В каждой компании существует ключевое подразделение, и, может быть, не одно. От него зависит успех компании на рынке.

     Это может быть конструкторский отдел и производство в производственной фирме, маркетинговое подразделение, клиентский отдел, всегда — отдел продаж. От профессионализма их менеджеров зависит итоговый результат.

     Поэтому можно говорить о ключевых специалистах и менеджерах как объектах «охоты» хедхантеров. Термин «ключевой», может быть, и не совсем точный, но любой руководитель знает у себя в компании ключевые позиции. Позиции, от которых зависит само существование компании.

     Как, с точки зрения работодателей, выглядит идеальный молодой специалист? Консультанты в сфере кадрового менеджмента суммировали пожелания руководителей российских компаний.

     Вот список ключевых качеств, полученный в итоге:

     ► аналитические способности и  умение работать с информацией;

     ► организаторские и лидерские  качества, харизма;

     ► целеустремленность, настойчивость;

     ► исполнительность, ответственность, пунктуальность;

     ► инициативность и творческие способности;

     ► стрессоустоичивость и конструктивность мышления;

     ► умение работать в команде;

     ► знание иностранных языков;

     ► здоровая амбициозность, не идущая вразрез  с интересами фирмы.

 

     Заключение:

     Как говорится, молодые смотрят вперед, старики назад, а остальные изумленно  вращают глазами. Искать молодежь, воспитывать ее «в корпоративном духе» и затем брать в штат руководителей многих предприятий заставляют не только думы о стратегическом развитии бизнеса и иные благородные резоны, вроде создания кадрового резерва для отрасли, вклада в трудно предсказуемую экономику страны или повышения ее конкурентоспособности. Произнося эти громкие слова, рекламируя свою социальную ответственность (по большей части мнимую), собственники на самом деле держат в голове несколько очень простых и весомых причин, которые заставляют серьезно относиться к подготовке молодых специалистов –  перспективно развивающегося трудового ресурса.

     Во-первых, если получится заработать репутацию работодателя, предоставляющего вакансии молодежи, можно повысить свой рейтинг на рынке труда, а это позволяет... существенно экономить на зарплате. Во многих сегментах российской экономики сегодня можно обнаружить «компании мечты». В основном, это лидеры в своих отраслях, но солидные компенсационные пакеты достаются здесь лишь тем, кто находится на верхних ступенях иерархии. Все, кто располагается ниже, обычно получают на 20-30% меньше, чем в конкурирующих фирмах. Однако умело созданная репутация становится причиной того, что именно в эти компании выстраиваются очереди из самых перспективных кандидатов. Их задача — либо повысить свою капитализацию на рынке труда, в течение нескольких лет, мирясь с «зарплатным дисконтом», либо попытаться проявить себя так, чтобы подняться на пару этажей  вверх, где оплата труда, напротив, выше, чем в других фирмах.

     Строго  говоря, дисконтирование заработной платы молодых работников — практика весьма распространенная. Тщательно просчитывающий варианты предприниматель способен извлечь из этого пользу.  

     Вчерашнему студенту легко можно платить меньше, чем матерым профи, которым приходится постоянно увеличивать зарплату не только в связи с повышением общерыночного уровня компенсации, но и для того, чтобы поддерживать на должном уровне их лояльность.

     Другой  вопрос, что нынешняя молодежь, особенно выходящая из стен престижных (порой — лишь на уровне саморекламы) учебных заведений, весьма амбициозна. Учитывая это обстоятельство, российские работодатели применяют ротационную схему. Новоиспеченный специалист пытается встать на дыбы и требует большего? Ему тут же, без долгих разговоров, указывают на дверь. Благо, за ней толпится с десяток таких же кандидатов.

     Другое  преимущество: начинающие сотрудники, как правило, располагают запасом относительно новых теоретических знаний. Разумеется, в голове у них царит полнейший кавардак, а затверженные истины не поверены практикой. Однако иногда такие специалисты бывают хорошо осведомлены в вопросах, о которых старшее поколение и не слыхивало.

     Не  менее важный козырь — обучаемость. По крайней мере, шансов научить чему-то новому молодого сотрудника куда больше, чем в случае с матерым профессионалом, у которого за плечами лет 20 реального опыта в бизнесе.

     Кроме того, потенциал сотрудников, составляющих костяк компании, давно известен руководителю. То есть — никаких сюрпризов. С молодежью же все становится куда увлекательнее, Мало того, некоторые консультанты уверены, что в ходе обучения или просто элементарного объяснения опытные сотрудники, а то и глава компании, получают возможность структурировать свои представления о процессах и объектах, казалось бы, очевидных, что позволяет по-новому увидеть реальность.

     Наконец, для остальных сотрудников «смена состава» и омоложение коллектива служат средством мотивации. Чтобы не расслаблялись, не почивали на лаврах. Достойная замена ведь всегда найдется.

     Специалисты по подбору персонала говорят, что если только вы не столкнулись с абсолютно циничным юным существом, прячущим черную душу за ослепительной улыбкой, из вскормленных компанией молодых кадров нередко получаются самые лояльные сотрудники. Они способны оценить вложенные в них инвестиции и силы. В конце концов, как утверждал Бернард Шоу, миром правят молодые. Когда состарятся.