Кадровая политика

 

• усиление  мотивации работников к эффективному добросовестному труду не только в личных интересах, но и в интересах  компании;

 
 

• повышение стабильности трудового коллектива и укрепление морально-психологического климата в нем.

К числу недостатков  следует отнести:

• отсутствие притока новых сотрудников из других компаний, с другими стилями и методами работы, что может способствовать стагнации и даже некоторому застою в коллективе;

 

• невозможность, как правило, сделать быструю  карьеру, что может отпугивать молодых, талантливых и энергичных специалистов, поскольку при внутреннем найме  карьерное продвижение носит, скорее всего, плавный и постепенный  характер;

 
 

• возможные ухудшения внутригрупповых отношений  и психологического климата в  коллективе из-за выдвижения коллеги  на более высокую должность и  др.

Так, в японских компаниях  система управления персоналом базируется в основном на четко  отлаженном и систематизированном  внутрифирменном  найме. Кадровая политика включает в себя такие  методы работы с персоналом, как:

• постоянная оптимизация кадрового состава путем ротации кадров (как горизонтальной – внутри одного предприятия, так и вертикальной – по мере роста опыта практической работы);

 

• перевод персонала с одного предприятия на другое (например, в рамках одной  финансово-промышленной группы) на определенный срок или на постоянную работу в целях  оказания технической  помощи и повышения  квалификации работников.

В Японии переманивать работников с других предприятий аналогичной  отрасли не принято. Каждая фирма старается  вырастить и подготовить  высококлассного  специалиста именно для своих нужд, поэтому основные принципы найма рабочей  силы в Японии следующие:

• постоянный работник принимается для удовлетворения долговременных нужд компании, а не на конкретную должность. Критерием оценки кандидата и основанием для его должностного продвижения является не уровень знаний и навыков, а потенциал работника, который постоянно оценивается и максимально полно используется в процессе четко организованной кадровой работы;

 

• предполагается, что каждый принимаемый  работник будет работать в данной компании длительный период вплоть до достижения предельного  возраста.

Безусловно, невозможно и вряд ли целесообразно слепо  копировать какую-то определенную систему  работы с персоналом и управления кадрами. Каждое предприятие (компания, фирма) должно ориентироваться на конкретные социально-экономические условия  производственно-финансовой деятельности, изучая и используя позитивный опыт в этой области.

Итак, мы рассмотрели  основные способы, принципы и методы найма или поиска нужных предприятию  работников. Очень важно уметь  найти, но еще более важно уметь  произвести отбор и подбор персонала.

Отбор кадров – это система мероприятий, обеспечивающая формирование необходимого для данного предприятия (компании, фирмы) состава кадров в целом и по отдельным подразделениям, включая как количественные, так и качественные параметры.

Подбор  кадров – это комплекс процедур оценки и приема на конкретные должности, которые включают в себя идентификацию, т. е. сопоставление требований должности и квалификации работника, его профессионального опыта, а также деловых и личностных качеств.

Таким образом, в результате отбора по определенным критериям устанавливается количественный и качественный состав нанимаемых работников, а затем путем подбора происходит их расстановка по конкретным рабочим местам и должностям.

Методы  отбора принимаемых работников должны отвечать двум важнейшим критериям: во-первых, они должны давать достоверный результат, т. е. позволять измерять именно те параметры, которые и пытаются измерить и оценить; во-вторых, они должны быть надежны, т. е. при повторном применении результат будет такой же.

Методы  отбора для каждого предприятия (компании, фирмы) должны учитывать их производственную специфику, размеры, сложность и технологическую изменчивость. Систематические, надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат и оправданы лишь в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа претендентов. Если же количество претендентов небольшое, то сложные методы отбора, как правило, не нужны.

К числу наиболее распространенных и часто применяемых  методов отбора следует отнести:

• заполнение анкет и написание автобиографий;

 

• проведение  бесед в форме интервью;

 

• проведение  различного рода тестов.

Анкеты могут быть как общего характера (автобиографического), так и специфического, предполагающие ответы на заранее подготовленные специальные вопросы, помогающие косвенно оценить те или иные качества кандидата. Проведение различного рода собеседований или интервью сейчас довольно популярно. Однако для получения качественных результатов при таком методе отбора необходимо выполнение целого рода условий:

• высокая квалификация проводящего беседу, знание им психологии, содержания и последовательности задаваемых вопросов;

 

• умение  наладить психологический контакт, расположить к себе собеседника, снять напряжение;

 
 

• способность ориентироваться в процессе беседы, задавать наводящие или уточняющие вопросы;

 

• умение  делать объективные и правильные выводы из ответов претендента;

 

• способность быть корректным, доброжелательным и  не поддаваться личным эмоциям;

 

• умение  создавать хорошие условия для  проведения интервью (время, интерьер, психологическая раскрепощенность и т. п.).

Тестирование предназначено для оценки профессиональных, деловых и личностных качеств претендента по результатам решения заранее подготовленных задач – тестов. Чтобы правильно составить и использовать тот или иной тест, необходимо, прежде всего, провести анализ рабочего процесса и выявить наиболее характерные черты, качества и стиль работы, которые позволяют быстро и эффективно выполнять именно эту работу. Тест должен быть составлен так, чтобы он позволял измерять или оценивать именно данные параметры, которые признаны важными или обязательными для занятия того или иного рабочего места или должности.

Например, для  секретаря или оператора на компьютере может быть применен тест на скорость и правильность печатания. Он позволит оценить возможность претендента  быстро и качественно печатать материал (или вводить его в компьютер), что, собственно, и составляет главное  содержание работы данных специалистов.

Но существуют и такие тесты, которые позволяют  измерить соответствие претендента  не только содержанию, но и характеру  будущей работы. Например, для менеджера  или рекламного агента нужны определенные деловые и личностные качества (коммуникабельность, оперативность, мобильность и т. п.), которые также могут и должны тестироваться.

К разработке тестов должны привлекаться прежде всего специалисты по персоналу, психологи, социологи, опытные кадровые работники и руководители.

Наряду с анкетированием, собеседованием и тестированием  работники кадровых служб могут  попытаться навести справки о  кандидате, обратившись в организации, где он раньше работал. Это иногда помогает дополнить информацию или  получить сведения, меняющие оценку кандидата  в ту или иную сторону (например, оценить правильность изложенных в  резюме сведений).Кроме этого, все большее количество предприятий (компаний, фирм) принимают на работу сотрудников с испытательным сроком, составляющим от одного до шести месяцев. Испытательный срок также можно рассматривать как метод отбора персонала, позволяющий оценить кандидата непосредственно на рабочем месте, в процессе выполнения конкретных трудовых функций и должностных обязанностей. Если во время испытательного срока кандидат проявит необходимые ему для успешной работы качества (профессиональные, деловые, личностные), то кадровые службы непосредственно с руководителем данного работника принимают решение о его приеме на постоянную работу. В случае же несоответствия качеств претендента и требований, предъявляемых к нему конкретным рабочим местом или должностью, договор может быть расторгнут.

Следующим этапом кадровой работы является подбор кадров, который нацелен на обеспечение максимально полного соответствия между вновь принятыми сотрудниками и вакантными рабочими местами или должностями. Если предприятие (компания, фирма) осуществляет целенаправленный прием и отбор работников, т. е. ведется поиск претендентов на замещение определенных вакансий, то методы и процедура отбора по существу превращаются в методы и процедуры подбора. Если же наем и отбор ведутся, предположим, среди выпускников высших учебных заведений, то подбор может и должен быть отодвинут по времени для предоставления возможности молодым специалистам проявить свои качества, знания и предпочтения.

Фактические формы  и методы подбора и расстановки  кадров формируют систему оценки (аттестации) персонала предприятия (компании, фирмы). Это – центральная составная часть работы по управлению персоналом (кадрового менеджмента), которая основывается на применении современных кадроведческих технологий.В целях более качественного отбора и подбора сотрудников из числа высокопрофессиональных специалистов целесообразно прибегать к помощи специальных кадровых оценочных центров, где на основе современных научных разработок и методик могут определить потенциальные возможности кандидатов и их соответствие профессионально-должностным требованиям.Термин “оценочный центр” не обязательно означает существование некой обособленной в физическом смысле организации. Это может быть и временная группа специалистов, применяющих совокупность методов оценки кадров.

По заказу организации  оценочный центр (если организация  пользуется услугами внешней консультационно-оценочной  фирмы) осуществляет диагностику кандидатов на вакантные должности, а также  проводит оценку текущей деятельности сотрудников предприятия (компании, фирмы). По результатам оценки на работников составляют характеристики, раскрывающие их основные профессиональные, деловые  и личностные качества, сильные и  слабые стороны (профессиональные и  социально-психологические) и даются рекомендации по занятию той или  иной должности и перспективе  продвижения. Характеристики направляются в кадровые службы и подлежат использованию  в процессе кадровой работы.

5. Кадровый потенциал  коллектива организации  (предприятия) как  фактор повышения  конкурентоспособности

В современной  ситуации значительная часть ответственности  и функций по созданию условий  для максимально эффективного (полного) использования кадрового потенциала смещается на уровень предприятия (администрацию предприятий и  трудовые коллективы). Предприятие  способно управлять воспроизводством кадрового потенциала в рамках системы  кадрового менеджмента. В региональном или отраслевом масштабе управленческое воздействие предприятия - косвенное, т.е. определенное улучшение качества кадрового потенциала региона (отрасли) возможно через конкурентный механизм. Это предполагает определенные усилия со стороны предприятия по развитию кадрового потенциала как фактора  производства, играющего важную роль в конкурентной борьбе. Таким образом, значительная доля ответственности за формирование и развитие кадрового (квалификация, профессионализм, самостоятельность) и психологического (коммуникабельность, творческий потенциал, активность, трудовой климат) потенциалов смещается на микроуровень - предприятие.

Повышение уровня конкурентоспособное предприятия  в решающей степени зависит от его кадрового потенциала и психологического комфорта. Квалификационное лидерство  организации притягивает талантливых  специалистов, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания  профессиональных способностей, составляющих кадровое ядро высококонкурентных предприятий. Это ставит пред кадровым планированием принципиально новую задачу, связанную с оценкой кадрового потенциала предприятия и планированием сохранения и воспроизводства его кадрового ядра.

Однако, показатель профессионально-квалификационной структуры  кадров, рассматриваемый ранее в  экономике в качестве основного  для характеристики рабочей силы, не является достаточным и должен дополняться данными специальных  исследований, в первую очередь социологических.