Кадровая политика

 

Различают явочный, списочный и среднесписочный  составы кадров.

Явочный состав кадров- количество работников, фактически являющихся на работу.

Списочный состав кадров – состав, включающий всех принятых на постоянную, сезонную, временную работу на срок до 1 дня и более со дня зачисления.

Среднесписочная численность (Чсс) – суммарная списочная численность занятых за все дни месяца, деленная на количество календарных дней. Численность работников в выходные дни берут по предыдущему дню. 
 
 
 
 
 

Рисунок 2

« Схема взаимосвязи  списочной и явочной  численности персонала.»

После того, как  организационные, девизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

Разрабатывается как общая потребность в рабочей  силе, так и потребности по отдельным  должностям и специальностям. Чтобы  не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.

Здесь главное  не рассматривать квалификации и  способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что  цель промышленного отдела - повышение  выпуска продукции определенного  наименования на 10 процентов. Когда  эта цель установлена, менеджер отдела должен определить, как это переводится  в кадровые потребности. Хорошая  точка старта здесь - сделать обзор  текущего описания задания. Если это  было сделано, менеджеры находятся  в более адекватном положении, чтобы  определять квалификацию и навыки работника(ков), необходимые для достижения цели.

Другой метод  предусматривает сбор необходимой  информации путем собеседования  с работниками или их непосредственными  руководителями. Возможно также использование  анкетного опроса, когда заполняют  стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими  работы.

К расчетам численности  не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую  работу по комплектованию предприятия  по кадрам. По этой причине при определении  потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами  с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические  расчеты, чтобы выявить особенности  производственной ситуации.

Так, в практике часто используют методологию планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом, численность рабочих  в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:

Чпл = Чб (Iq / Iw),

где Чб - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.; Iq - индекс изменения объема производства в плановом периоде; Iw - индекс роста производительности труда. 
 

3.Формы  привлечения и  оборота кадров  

 На деле  персонал не является чем-то  застывшим: он находится в постоянном  движении вследствие приема на  работу одних и увольнения  других работников. Процесс обновления  коллектива в результате выбытия  части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). 
   Степень мобильности персонала обусловлена следующими факторами:

1. Необходимостью  смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной  платой, условиями и режимом труда,  климатом. 
2. Вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии). 
3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда. 
4. Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом. 
5. Обладанием информацией о вакансиях и степенью ее достоверности.

По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являются: ожидаемый рост доходов на новом  месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей, приобретение более  подходящей по содержанию работы, улучшение  морально-психологического климата. В  то же время они в период трудоустройства  теряют заработную плату, непрерывный  стаж работы в организации и связанные  с ним льготы, несут затраты  на поиск нового места, подвержены трудностям адаптации и риску потерять квалификацию и остаться без работы. 
   Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, дополнительной работы и заработка, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется социально-психологический климат. 
Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников, стимулировать изменения, повышение внутренней активности и гибкости, но порождает дополнительные затраты, связанные с набором и временной подменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций, большие потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции. 
   Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери. 
В мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в стабильном из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия. 
   Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показывает более высокую результативность. 
   Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований. Они складываются из потерь от нарушения стабильности коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, прямых потерь рабочего времени. О способе расчета их величины будет сказано ниже. 
Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию. 
   Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, а также проходящих производственную практику. 
   Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним. Излишний оборот по выбытию по-другому называется текучестью кадров. 
   Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины: требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последствия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможности помощь и содействие. 
   Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год. 
Целесообразно дополнительно определять следующие абсолютные показатели состояния персонала: 
а) численность сменившихся работников, представляющую собой меньшую величину из численности принятых и уволенных; 
б) численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период. Этот показатель характеризует постоянство коллектива за определенный срок. 
   Относительный оборот персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей:

 
 

 
При анализе персонала состав рабочих  изучается также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, сменам, стажу. 
   Мера квалификации работника называется профессиональной компетентностью. Она определяет способность работника качественно и безошибочно выполнять свои функции как в обычных, так и в экстремальных условиях, успешно осваивать новое и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям. 
   Выделяют следующие ее виды. 
   Функциональная компетентность характеризуется профессиональными знаниями и умением их реализовывать. 
   Интеллектуальная компетентность выражается в способности к аналитическому мышлению и осуществлению комплексного подхода к выполнению своих обязанностей. 
   Ситуативная компетентность означает умение действовать в соответствии с ситуацией. 
   Социальная компетентность предполагает наличие коммуникационных и интеграционных способностей, умения поддерживать отношения, влиять, добиваться своего, правильно воспринимать и интерпретировать чужие мысли, выказывать к ним отношение, вести беседы и проч.

4.Условия найма и расстановка кадров

Выявив перспективную  потребность и установив необходимость  в привлечении новых работников, службы управления персоналом (или  кадровые службы) могут приступать к поиску требуемых работников.

Существуют два  основных источника для найма  сотрудников – это наем со стороны и поиск внутри собственной организации. И тот и другой способы приобретения необходимых сотрудников для замещения вакантных рабочих мест или должностей имеют как определенные преимущества, так и недостатки. Так, наем работников со стороны позволяет:

• нанять достаточно большую численность новых работников при существовании большого числа вакансий (например, при планируемом расширении производства и сбыта продукции в ближайшем будущем);

 

• обеспечить  потребность предприятия в специалистах новых перспективных специальностей (в случае организации нового производства или проведения технической реконструкции старого);

 
 

• произвести  обновление корпуса специалистов за счет притока “новой крови”.

К недостаткам же данного способа можно отнести следующее:

• нанимаемый со стороны работник нуждается в определенном периоде адаптации к новым условиям работы и содержанию трудовых функций (в первую очередь это относится к специалистам и руководителям разных структурных подразделений);
• необходимы определенные затраты на поиск и наем работников (реклама, обращение в агентства по занятости и т. п.);

 

• существует  риск ошибки и найма не того работника, который требуется для решения  конкретных задач.

Однако конкретный опыт кадровой работы, в том числе  и зарубежной, свидетельствует о  довольно крупных масштабах такой  работы по поиску нужных сотрудников.

Так, например, в международной  корпорации “ЗМ” службами управления персоналом ежегодно производится набор около 1800 новых  сотрудников (включая  производственных рабочих, ученых, инженеров, административно-управленческий персонал и работников сбыта), причем в процентном соотношении пропорции  примерно следующие: научные сотрудники и инженеры составляют около 12 % общего числа  вновь принятых; менеджеры  – около 9 %; работники  сбытовых служб –  около 7 %, а все  остальные – это  рабочие. Для приема на работу кандидаты  присылают заявки по почте (ежегодно “ЗМ” в США получает около 35 тысяч таких  заявок). Уже на первом этапе отсеивается  почти 95 % желающих. Оставшиеся претенденты включаются в соперничество  через “программы кандидатов”.

Изложенные  в присланных заявках  данные обрабатываются и классифицируются компьютерами. Если фирма проявляет  заинтересованность в каком-то сотруднике, то он приглашается за счет фирмы на собеседование, которое  проводится в форме  интервью. Затем данные о нем вводятся в соответствующие  банки информации, где они хранятся от полугода до двух лет. Кроме того, “ЗМ” сама ведет активный поиск потенциальных кандидатов на работу среди выпускников университетов и колледжей. Поиск новых сотрудников, особенно претендующих на научные и инженерные должности, могут осуществлять и “вербовщики”. Это могут быть линейные руководители, ученые и другие представители компании, которые обладают высокой квалификацией и опытом работы в самой компании. Им предоставляется возможность, например, подобрать команду под какой-то новый проект или программу. Обладая солидным профессиональным опытом, хорошо зная современные требования к кадрам, историю и принципы развития корпорации, “вербовщики” отвечают за качество набора новых сотрудников, которые в течение пяти лет находятся под пристальным вниманием кадровых служб.

Другой способ приобретения необходимых работников – это “внутренний наем”, когда кандидат на замещение вакантной должности получает ее путем перевода или должностного перемещения внутри самой организации. 
Данный способ найма имеет ряд преимуществ:

• хорошее знание кандидатов и уменьшение риска ошибок;