Кадровая политика на примере ОАО "Газпром"

      Рассмотрим  процесс  формирования  кадровой  политики  в  организации.  Так,  у части уже давно функционирующих организаций (на  отечественном рынке это свойственно предприятиям,  тесно работающим  с иностранными  партнерами,  и иностранным представительствам)  существует  документально закрепленное  представление о  кадровой  политике  предприятия,  кадровых  процессах,  мероприятиях  и  нормах  их  осуществления.  У  другой  части  организаций  представление  о  том,  как  работать  с  персоналом,  существует  на  уровне  понимания,  но  не  закреплено  документально,  или  находится  в  стадии  формирования.  Если  мы  создаем  предприятие  и  заинтересованы  в  том,  чтобы  кадровая  политика  проводилась  осознанно,  то  необходимо  осуществлять  следующие  этапы  по  проектированию  кадровой  политики:

1. нормирование;
2. программирование;
3. мониторинг.

      Нормирование.  Цель – согласование  принципов и целей работы  с персоналом  с принципами  и целями  организации в целом,  стратегией  и этапом  ее  развития.  В рамках  этого этапа работы  важно проанализировать  существенные  особенности  корпоративной  культуры,  спрогнозировать  возможные  изменения  внешней  и  внутренней  среды  организации,  конкретизировать  образ  желаемого  сотрудника  и  определить  цели  развития  человеческого  ресурса.  Например,  весьма  существенным  является  наличие в организации представления об  идеальном сотруднике,  принципах взаимной  ответственности между работником  и организацией,  правилах  должностного  и профессионального роста,  требованиях к развитию определенных  способностей  и умений.

      Программирование.  Цель – разработка  программ,  путей достижения  целей кадровой  работы,  конкретизированных  с учетом  условий нынешних  и возможных изменений ситуации.  Необходимо  построить систему процедур  и  мероприятий  по  достижению  целей,  своего  рода  кадровых  технологий,  закрепленных  в  документах,  формах,  и  обязательный   учет,  как нынешнего состояния,  так и возможностей  изменений.  Существенный  параметр,  оказывающий влияние на  разработку  таких  программ, - представление  о  приемлемых  инструментах  и  способах  воздействия,  и  согласование  с  ценностями  организации.  Например,  в  ситуации  закрытой  кадровой  политики  нелогично  разрабатывать  и  использовать  программы  интенсивного  набора  персонала  через  кадровые  агентства,  средства  массовой  информации.  В  этом  случае  при  наборе  важно  обращать  внимание  на  знакомых  своих  сотрудников,  учащихся  корпоративных  учебных  заведений.  Для  корпоративной культуры,  основанной  на  «семейных ценностях»,  при наборе  персонала представляется  нецелесообразным  использование строгих психологических тестов.  Скорее  в данном  случае  следует уделять большее внимание  процедурам  собеседований,  групповым  мероприятиям  и  моделированию  реальных  производственных  ситуаций.

      Мониторинг  персонала.  Цель – разработка  процедур  диагностики и прогнозирования кадровой  ситуации.  На  данном  этапе важно определить  существенные  индикаторы  состояния  кадрового  потенциала,  а  также  разработать  комплексную  программу  постоянной  диагностики  и  развития  умений  и  навыков  работников.  Кроме  того,  целесообразно  разработать  и  внедрить  методику  оценки  эффективности  кадровых  программ.

      Для  предприятий,  осуществляющих  мониторинг  персонала на  постоянной  основе,  множество отдельных программ  кадровой  работы  (по  крайней мере,  такие,  как оценка  и аттестация,  планирование карьеры,  поддержание благоприятного  социально-психологического  климата)  могут  быть  включены  в  единую  систему  внутренне  связанных  между  собой  программ.  В  рамках  подобной  мега-программы  в  организации  могут  быть  решены  не  только  кадровые  задачи,  но  и  реализованы  способы  диагностики  управленческой  ситуации,  практически  отработаны  способы  принятия  и  осуществления  управленческих  решений.  В  этом  случае  кадровая  политика  организации  предстает  как  инструмент  управления  предприятием.

2.2. Условия разработки кадровой политики.

      На  кадровую  политику  в  целом,  содержание  и  специфику  конкретных  программ  и  кадровых  мероприятий  влияют  факторы  двух  типов:  внешние  по  отношению  к  организации  и  внутренние.  Факторы  внешней  среды  могут  быть  объединены  в   две группы:  1.  нормативные ограничения;  2.  ситуация  на  рынке труда.  Например,  присутствие в нормах  некоторых стран запретов  на  применение  тестов  при приеме  на  работу  вынуждает сотрудников служб управления  персоналом  быть  очень  изобретательными  в  проектировании  программ  отбора  и  ориентации  персонала.

      Ориентируясь  на  учет  ситуации  на  рынке  труда,  необходимо  проанализировать  наличие  конкуренции,  источники  комплектования,  структурный  и  профессиональный  состав  свободной  рабочей  силы.

      Важно  получить  представление  о  профессиональных  и  общественных  объединениях,  в  которые  так  или  иначе  вовлечены  работники  или  кандидаты  на  работу.  Стратегию  деятельности  подобных  объединений,  их  традиции  и  приоритеты  в  средствах борьбы  следует учитывать для создания  и реализации  эффективных кадровых  программ.

      Наиболее  значимыми  представляются  следующие  факторы:

1. цели  предприятия,  их  временная  перспектива  и  степень  проработанности.  Так,  например,  организации,  нацеленной  на  быстрое получение прибыли и затем сворачивание  работы,  требуются совершенно  иные  профессионалы по  сравнению с предприятием,  ориентированным на  постепенное развертывание крупного  производства  со  множеством  филиалов;
2. стиль  управления,  закрепленный  в  том  числе  и  в  структуре  организации.  Сравнение  организации,  построенной  жестко  централизованным  образом,  организации,  предпочитающей  принцип  децентрализации,  показывает,  что  им  требуется  различный  состав  профессионалов;
3. условия  труда.  Привлекают   или  отталкивают  людей  такие  характеристики  работ,  как:

• степень  требуемых  физических  или  психических  усилий;

• степень  вредности  работы  для  здоровья;
• месторасположение  рабочих  мест;
• продолжительность  и  структурированность  работы;
• взаимодействие  с  другими  людьми  во  время  работы;
• степень  свободы  при  решении  задач;
• понимание  и  принятие  цели  организации.

     Как  правило,  наличие  даже  небольшого  числа  не  привлекательных  для  работников  задач  требует  от  менеджера  по  персоналу  создания  специальных  программ  привлечения  и  удержания  сотрудников  в  организации;

4. качественные  характеристики  трудового  коллектива.  Так,  работа  в  составе  успешного  коллектива  может быть  дополнительным  стимулом,  способствующим  стабильной  продуктивной  работе  и удовлетворенности трудом;
5. стиль  руководства.  Независимо  от  стиля  руководства,  предпочитаемого  конкретным  менеджером,  важны  следующие  его  цели:

• максимальное включение мастерства  и опыта каждого сотрудника;

• обеспечение  конструктивного  взаимодействия  членов  группы;
• получение  адекватной  информации  о  работниках,  способствующей  формулированию  целей,  задач  кадровой  политики  в  программах  организации.

2.3. Оценка выбора кадровой политики.

     Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

     * своевременное укомплектование  кадрами рабочих и специалистов  в целях обеспечения бесперебойного  функционирования производства, своевременного  освоения новой продукции;

     * формирование необходимого уровня  трудового потенциала коллектива  предприятия при минимизации  затрат (экономия в разумных пределах  издержек, связанных с наймом  работников, подготовкой кадров  с учетом не только расходов  в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

     * стабилизацию коллектива благодаря  учету интересов работников, предоставления  возможностей для квалификационного  роста и получения других льгот;

     * формирование более высокой мотивации  к высокопроизводительному труду;

     * рациональное использование рабочей  силы по квалификации и в  соответствии со специальной  подготовкой и т.д.

     Однако  достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

     Риск  не реализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со значительно  меньшим эффектом может быть связан:

     - с изменением общей стратегии  и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;

     - с изменением ситуации на территориальном  (или отраслевом) рынке труда;

     - с трудностями быстрой окупаемости  средств, вкладываемых в рабочую  силу;

     - с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

     Коль  скоро кадровая политика является производной  от реализуемой общей стратегии  развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько  качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием (фирмой) возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия. Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости социально-бытовой инфраструктуры) и т.д.

     Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.

При оценке кадровой политики нужно учитывать  возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

     Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации.

     При диверсификации возможная убыточность  одного производства может успешно  компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой политике.

     Необходима  проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям  в работе с кадрами, привычным  для коллектива и принимаемым  им. Кроме того, следует учитывать  психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки. 

Глава 3. Кадровая политика ОАО «Газпром»

3.1. Кадровая политика.

     Особенности современного состояния газовой  отрасли, наличие элементов кризисных явлений становление рыночных отношений в экономике России предъявляют особые требования к политике управления кадрами ОАО "Газпром". В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроль за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления, миссия и стратегия Газпрома, стоящим перед ним, его предприятиями и другими структурами конкретным задачам, а также современному уровню развития теории и практики корпоративного менеджмента, должна быть ориентирована на консолидацию потенциала Общества, повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.